作为一家政策性银行，国家开发银行（以下简称“开行”）在我国金融业发展过程中扮演着特殊的角色，它是国

家重要的金融工具，是国家金融政策的直接体现：当国家致力于打造经济强国时，开行重点扶植基础设施建设，参与

了从举世瞩目的三峡工程到后来的西气东输、南水北调、东北老工业基地改造等项目；当国家把解决民生问题作为重

点政策时，开行的重点项目则集中到带动基层金融机构发展、拓展助学贷款等。正是由于开行的特殊职能，它的营运

中心不同于普通商业银行的科技部门：商业银行的科技部门主要功能是为银行提供信息技术支持，而开行的营运中心

则是“大后台”概念，涉及国际业务、会计业务、结算业务、IT工作等多方面内容。正是由于这些特点，开行在信息

化建设过程中也走出了一条与众不同的道路。
    信息化建设目标及发展阶段关于信息化建设，开行的目标具体、层次清晰，这些目标包括：基本实现开行业务电

子化和办公自动化，推动开行业务创新和流程再造，促进开行实现“业务集中”管理模式的战略性调整，为客户提供

更加便捷多样的银行服务。截至目前，开行的信息化建设大致经历了四个阶段。第一阶段，初创阶段。在这个阶段，

信息化建设的规模较小，决策者、执行者还都缺乏经验。第二阶段，信息化建设阶段。在这个阶段，全行的信息化建

设正式启动，构建了一批全行范围使用的应用系统，例如柜台前移系统、OA系统、全行信贷系统等。第三阶段，全面

发展阶段。开行开始改革后台，执行全面的外包策略，建立了三大外包平台，并制定了《国家开发银行电子银行规划

纲要》。就在这个阶段，开行的核心系统上线，初步实现了数据大集中。第四阶段，规划提高阶段。
    为了落实信息化建设战略目标，开行制定了一个五年规划，在这个规划中，开行的着眼点不光是解决本行在信息

化过程中遇到的问题，同时还致力于带动小型金融机构的信息化发展，例如城市商业银行、农村信用社、村镇银行等

，这些金融机构的IT水平落后而又缺乏改善实力。“我们要做的是打造一个金融基础设施平台。”胡晓明说，“开行

是国家的金融工具，金融政策、货币导向、基础设施建设都是金融业发展的重要内容，而金融基础设施更是我们追赶

国外银行的重要保障。金融市场的高效运作、信息有效传递都依赖于基础设施建设。所以，开行的基础设施建设不光

着眼自己，还要放眼市场，着眼于国家金融环境的健康发展。”
    “我们现在正处在信息化建设的规划提高阶段。”胡晓明说，“与计划相比，规划更高端、更前沿。计划与实际

工作相连，而规划则是系统性的、全局性的安排。注重规划是我们近期工作的一个亮点，今年工作的重点就是从规划

着眼的。在这个指导思想下，开行今年的IT建设预算投入相对较大，正在沿两条线索开展工作：其一是制定规划，借

着规划把所有的工作、事项、安排都确定下来；另一条线索就是以‘融资推动市场’这一理念为推动的IT设施建设。

”
    IT外包是开行借助外力解决IT能力问题的重要举措。在IT外包的支持下，开行用较短的时间在应用系统、基础设

施等信息化建设方面取得了很大的发展，信息化工作的成果也赢得了国内银行界的认可。这些成果包括：在2005年首

届软件和信息服务外包年会以及2006中国国际软件和信息服务外包年会（CSIO）上赢得了杰出外包战略解决方案贡献

奖；开行的柜台前移系统、非现场稽核系统、信贷系统、基础数据库系统获得了中国人民银行科技发展二等奖，网络

视迅系统获得了科技发展三等奖；开行推出的规划管理实施办公室（PIO）以及灾备建设项目在2007年的国际金融展

上被评为优秀解决方案。
    积极应对信息化建设中的新挑战随着外部环境的变化，开行信息化面临着来自监管、信息安全和外包管理的新挑

战。日益严格的监管要求。随着金融全球化程度加深，国家金融改革的步伐也日益加快，新会计准则以及新《巴塞尔

协议》的到来，都增强了国家对银行的监管。为此，银行的相关业务流程以及相应的IT系统和基础设施都要随之调整

，建设任务艰巨。
    信息化安全风险。随着科技的发展，金融科技犯罪的种类、危害呈现扩大趋势，而信息资产的价值对银行来讲尤

为重要，因此，安全问题一直是金融业信息化过程中的基础问题。
    外包供应商管理失控风险。外包已经成为开行信息化建设的一个特点，为加快开行的信息化建设进程提供了强有

力的支持。但是随着银行与外包商合作的增多，外包模式也暴露出了一些问题。例如，外包供应商不能把最优的人员

配备到项目中来，严重影响项目的质量和效率等等。
    除了上述几点问题，IT部门的交付能力难以满足快速增长的业务需求、复杂的技术环境对集成和数据共享的压力

等也都给开行信息化发展提出挑战。
    为了有效应对挑战，开行进一步强化了IT治理建设，在信息化决策、管理和运行等层面逐步落实了一系列有效措

施，提升了开行的整体信息化能力，确保对外包和风险的控制。“我们的应对方法就是，以治理结构和IT组织为基础

，以信息化总体规划为指导，以信息安全风险控制为保障，在有效的规划实施机制下，落实技术和管理两方面的规范

，推动信息化建设通过优化的外包管理模式为开行信息化提供有力的支持。”胡晓明总结道。
    在内部治理问题上，开行将治理结构分为两个层面：决策层和执行层。在决策层，开行引入了一个“行长信息化

专项协调会”机制，它最主要的工作就是探讨如何加强IT与业务的整合。协调会的成员由IT和业务部门的工作人员共

同组成，包括主管副行长、分管行长助理和信息总监。胡晓明告诉我们：“行长信息化专项协调会其实是一种开放的

办公形式。IT部门和业务部门的工作人员在自己的工作中遇到什么问题、有何建议都可以直接反映到会议中，开行的

很多重大计划、预算安排、项目节奏都是由协调会来讨论通过。开行人力资源相对较少，为了保证规划有效落实，我

们还引进了一个‘规划管理实施办公室（PIO）’管理机制。PIO的成员由相关项目专家构成，其职责与普通商业银行

的项目管理不太一样，首先，PIO更偏重对架构和项目关系的控制；其次，PIO还负责协调具体项目的实施，保证项目

在实施过程中不会偏离规划，比如，他们要时时检测项目和规划的吻合度、给出风险提示，作用相当于规划监理；最

后，PIO也是开行的人力资源引进平台，我们希望通过这个机制汇聚全球的专家，借助他们的思想和经验把国际上最

好的东西引进开行。”
    处在执行层的是业务部门和IT部门，这两大部门的有效融合已经成为很多银行发展中的瓶颈问题。从发展轨迹来

看，IT部门和业务部门的关系大致包括以下几种类型：技术提供型。IT部门关注于以低成本方式为业务部门提供所需

的技术，帮助其拓展业务。应用导向型。IT部门关注于提供优化的应用方案来改进业务部门的运营绩效，但成本仍然

是重要因素。业务伙伴型。IT部门主动理解业务战略，为业务进行配套的 IT项目规划，帮助业务部门提高业务的覆

盖面和渗透率。战略推动型。IT部门参与制定业务战略规划，建议和实施能够推动业务创新和战略实现的信息技术方

案，支持业务部门的行业领先优势。
    谈到开行IT部门的定位，胡晓明说：“想要给IT部门准确定位，首先要对目前的外部经济形势有个整体了解，其

次要理解开行在整个国家经济建设中的地位和职能，最后还要清楚自己手中有什么资源，能做什么。”基于这种认识

，开行的IT部门有了明确的定位：在新的业务和技术环境下，为支持开行整体战略的落实，开行IT需要从原有的应用

导向型向战略推动型发展，从关注成本逐步转变为关注价值，从后台逐步走向前台，推动业务发展。为了实现IT部门

对全行的推动作用，开行的IT部门增设两个处室，形成了包括制度与安全管理处、规划与构架管理处、应用开发管理

处等六个处室在内的新格局，同时强调了人员责任制，所有的任务都落在相关处长身上。说道自己的团队，胡晓明一

脸欣慰：“对目标的认同、全面参与工作、各部门之间的协调提高了团队的整体作战能力。大家的工作目标明确后，

人人都在体验着自己的价值实现，工作的主动性明显增强，我们因此获得了比项目本身更大的收益。”
    编后语：“十一五”期间，中国金融业发生了历史性的变化。本刊将陆续推出以“十一五”科技发展规划中期进

程为主线的系列专题报道，借此展示金融业科技发展成果、探讨金融信息化过程中出现的新问题。