2008年，中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”）迎来了成立20周年。这家成立于1988年的
保险企业，在经历了近20年的发展后，从一家总资产仅5312万元、只有13个员工的财产险公司，已经成长为一家拥有
30余万名员工、近4000万名个人客户，市值达1200亿美元的以保险为核心，融证券、信托、银行、资产管理、企业年
金等多元金融业务为一体的综合金融服务集团。
迅速发展的背后，中国平安卓越的信息化建设功不可没。中国平安在国内保险企业中信息化建设起步较早，并且
始终走在行业前列，信息化建设成就备受瞩目。近日，中国平安副总经理罗世礼接受了本刊记者的采访，介绍了近年
来中国平安在信息化建设方面取得的一些成就和经验。
记者：中国平安制定了什么样的科技发展战略目标？到目前为止，信息化建设工作取得了哪些成就？
罗世礼：中国平安科技工作的战略目标是：使科技发展与集团发展战略保持一致，将技术优势转化为业务增长的
动力，提高平安集团综合金融服务的竞争优势，成为综合金融的领先者。目前，平安已经初步建成了以客户为中心的
跨产品线数据和系统平台，建立了一系列的内部规范和流程，使IT对业务部门支持的效率得以不断提高，优化成本结
构、完善人才策略和改革组织架构等举措有效提升了IT管理水平。在业务集中方面，2005年10月，中国平安开始通过
运营管理中心实施集中保全项目，其目标是寿险客服作业集中处理，由各分支机构作业模式改为集中作业模式，同时
IT系统也采用了新的J2EE平台架构，该项目于2007年11月顺利完成。集中后，寿险的前台客服人员可以将更多的时间
用于处理客户咨询等方面的工作，而把标准的处理作业交给后台运营中心来处理，这样一方面实现了全国业务的标准
化，另一方面降低了服务成本。同期中国平安也顺利实施了寿险录入、核保、理赔的全国集中，以及产险的理赔全国
集中。中国平安制定了集中和专业化的核心运营策略，运营管理中心的设立，使得后援支持不断集中，而随着运营平
台的升级，更适合通用数据录入系统、电话中心支持多点作业系统等大规模运作的需要,也确保了提高业务处理效率
，实现了执行卓越的运营管理。
在财务管理方面,从2005年开始，中国平安历时两年在总部及产险、寿险、养老险、证券、资产管理、信托、健
康险、物业等各个子公司全面实施了新的预算管理系统。新的预算管理系统构建了覆盖集团及各个子公司所共同参与
的预算管理工作的平台，实现费用预算、资本性支出预算和人力预算等损益预算的编制、汇总、分析的功能，实现平
安全面预算管理，进一步提升了集团的预算管理水平。
在风险管理方面，中国平安的IT部门为集团稽核部开发了审计工作平台。其目的是为了适应集团稽核未来发展方
向，进一步提高稽核工作的深度及广度，帮助各专业公司提升管理功能、完善内控环境，建立稽核信息存储中心，搭
建稽核体系各层面信息传递和交流的平台。
记者：在国内保险企业中，中国平安首家设立了集中的运营管理中心，目前运行效果如何？为平安的客户带来了
什么样的体验？
罗世礼：为了实现“以客户为中心，以产品和服务为核心”，运营集中是中国平安信息化系统再造和流程变革的
一个重大战略措施。它通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立了利
用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的IT平台。整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动，工作流
管理和过程监控为要素，体现高程度的网络化、自动化、标准化；突出安全性、实时性、便捷性和高效性。
2004年开始，中国平安正式启动位于上海张江的运营管理中心（全国客户服务及运营技术中心）建设项目，并于
2006年5月正式投入使用。运营管理中心下设寿险核保作业部、寿险理赔作业部、财产险两核作业部、车险两核作业
部、会计作业部、文档作业部、电话中心等部门。运营管理中心将中国平安3000多个分支机构的后台作业和服务进行
集中整合，从根本上改变了传统的后援分散的运作模式。
运营管理中心致力于建立一个高效率、以客户为中心的运营平台，为各子公司前台提供全面的、标准化的技术支
持，并通过资源集中与共享为客户提供综合金融服务。各分支机构在接收到客户的业务或服务需求时，通过影像传输
系统和e化的远程沟通平台将前端业务传至相关的后台作业单位；在通过数据处理、风险审核等各个环节后，后台将
反馈结果传回给前端业务，完成对客户需求的执行。整个过程实现了前端业务与后台操作的分离，使得各分支机构可
以更专注于业务拓展和对客户的面对面服务。同时，分支机构的现场管理与后台技术支持紧密结合，通过后台资源的
集中与共享，有利于开展交叉销售，增加了全面服务的可能性，也有助于实施标准化的专业服务。
运营管理中心的建设使中国平安在强化风险控制水平、降低成本及提高效率等方面取得了较大进展。通过统一的、标
准化的后台作业支持，中国平安简化了分支机构，加强了既有资源和能力的有效利用，有助于避免因集团业务高速扩
张所引发的人力不足、资源匮乏等问题。运营管理中心投入使用后，由于后台业务集中进行处理，客户会更快地得到
他们所需要的服务。同时，对客户服务的品质得到了提升，服务的内容多元且标准一致，真正让客户在中国平安这一
个品牌下享受到全方位的服务。
记者：金融行业日益重视“以客户为中心”的服务理念，中国平安的信息化战略中，如何体现这一点？
罗世礼：中国平安始终把“以客户为中心”的服务理念放在第一位，中国平安一直在执行“以客户为中心”的3A
战略，即客户不论在任何地方、不论在任何时候、不论用任何方式，都能找到平安，得到优质的服务。事实上，中国
平安的每一步发展，都是为了更好地服务于客户。作为一家综合性金融服务集团，平安致力于通过综合经营，为广大
客户提供最符合需求的产品和服务。
中国平安基于“以客户为中心”的服务理念，建立了整合的客户接触系统。平安着重发展一站式和事件驱动式服
务，不断整合PA18网站、电话中心和柜台服务，客户无论从哪里接触平安，都能得到一致性的服务。
中国平安的信息化战略就是IT建设要走在业务发展的前面，为业务的发展提供全方位的支持。基于这样的理念，
中国平安的IT建设融入到产品设计、业务流程和客户服务等各个方面，以实现为客户提供最优质的服务。在金融产品
服务方面，中国平安可以为客户提供保险、银行和资产管理等三大类别的多种金融产品和服务，满足客户不同人生阶
段的金融需求；在销售渠道方面，中国平安整合了归属于集团的多个渠道销售，每个渠道都可以环绕客户整体需求销
售多个金融产品，最大程度地为客户提供便利；在产品价格方面，通过一揽子产品，为客户创造比“多处购买”更多
的价值；在公司品牌方面，中国平安致力于建立“平安”品牌的综合金融服务专业形象，成为最能满足客户综合金融
需求的客户关系管理者。
记者：科技工作的开展，不仅体现在对业务的支撑，也体现在对企业管理水平的提升。IT建设对中国平安管理和
业务的发展产生了哪些影响？
罗世礼：IT不仅是业务的需要，同时也是企业提高内部管理效率、降低企业经营成本的需要。平安目前已经完全
实现无纸化办公（EOA），并建立了集团IP电话系统，通过加大科技应用，大大提高了工作效率。集团IP电话系统具
有高性能价格比、良好的稳定性和可扩展性，实现可视电话系统与视频会议系统的“一号通”功能，整合集团现有视
频会议系统，实现电话系统更加丰富的功能，提高沟通效率，节省电话通信费用，提升公司形象。中国平安全国内部
电话网拟依托中国电信WAC智能网，将分布在中国平安全国所有机构的电话集合组成一个内部电话通信网络。每一个
电话分配一个6位数的内部分机号码和一个直线号码，并且实现全国统一总机号码4008866338。
在IT内部管理上，我们也开展了多项革新。在资源配置方面，实行自上而下的预算管理，提高透明度，改善配置
效率；成立商务分析师队伍，加强主动引导作用，促进IT人员能力提升；在运营模式改造方面，基于ITIL标准制定了
新的运营模式，对运营人员分工重新梳理，并做出相应的组织架构调整；此外，我们构建了专业化的测试体系，确保
系统的质量。
在以上各项工作的基础上，中国平安通过优化成本结构、完善人才策略和改革组织架构等举措，有效提升了IT的
管理水平。例如，为IT人员进行职业生涯规划，重新拟定KPI考核指标，调整IT组织架构等，使其更适应平安当前的
运作模式和发展需要。
在业务发展层面，中国平安完善了十大应用系统，为一线营销人员提供了多方位的支持，也使得客户享受到一站
式服务。销售支持系统和客户服务系统体现了整合的客户接触界面；核心运营系统、后援作业系统和投资管理系统体
现了集中和专业化的核心运营；人员管理、财务管理、行政管理、客户关系管理及风险管理几大系统实现了共享的非
业务作业。
记者：未来，中国平安的信息化规划远景如何？
罗世礼：今后，中国平安将借助IT，全面提升经营管理水平和风险控制能力。我们将建立IT顾问团队，参与到战
略规划及重大项目建设当中，启动创新研究项目。在制度管控方面，实现开发分等级管理，并完成CMMI Level 3配套
的开发过程管理优化工作，提升版本管理质量，提高项目管理的专业化程度，加强对技术领域的风险管控；在服务支
持方面，持续建设和优化销售支持、客户服务、人员管理、财务管理等业务系统，以支持和满足业务发展的需要；在
人才培养方面，建立IT培训管理体系，完善IT管理培训课程，加强各层级的管理水平，根据各标准IT岗位的职责定义
考核指标并明确相应的发展规划。总之，我们希望通过持久的IT规划及其深入实施，实现IT和业务高度融合，全面提
升企业的综合实力，为中国平安的持续发展提供不竭动力.