编者按：2006 年 12 月 27 日，中国保监会发布《中国保险业发展“十一五”规划信息化重点专项规划》，提出未来五年保险信息化的主要任务之一就是：“加快财务系统的改造与优化，加强偿付能力指标体系的应用，强化精算对业务、财务的支持与约束，推进财务系统与业务系统的整合，努力做到业务、财务的协同，基本实现资金流、信息流与业务流的有机整合。”中国人民银行2007年6月发布的《中国金融稳定报告（2007）》中强调：应提高保险资金管理水平。由此可以看出，提高资金管理水平是保险信息化亟待探讨的课题之一，急需突破传统业务流程的条条框框，为保险公司防控资金管理的“短板”风险提供“安全保险”，并建设支撑资金高效运营的信息高速路。
    随着规模迅速扩大及财务管理战略的变革，集团化保险公司原来相对分散式的资金管理模式的弊端日益突出，建立新一代资金集中管理平台势在必行。新华人寿保险股份有限公司（以下简称“新华保险”）于2007年底率先实现了全国范围的资金集中管理系统，成功破解了保险公司资金安全管理和高效运营的难题。为此，记者日前专程采访了新华保险资源管理中心主任郭自光和财务管理部资金管理处经理杨斌。
    作为一家国际化大型股份制专业寿险公司，新华保险实行总部、分公司、中心支公司和营销服务部四级管理架构，集团银行账户总数超过了2000个。目前，新华保险下属的资产管理公司、代理公司等子公司已经成立，财产保险公司、健康险公司、养老险公司等子公司也在筹备中。2007年，新华保险进一步推动集团化运营组织架构改革，并逐步推行包括财务管理部在内的所有后援部门的集中式管理。郭自光说：“由于业务快速发展对资金管理的要求越来越高，新华保险需要一套更强更快的资金集中管理系统，通过与银行系统和公司其他业务系统对接，实现资金业务的统一管理，提高资金的安全性和运营效率，降低资金的运营成本，并通过有效的资金预测分析，为公司战略管理提供有价值的决策信息。”更强更快：资金管理锁定两大目标杨斌是新一代资金集中管理系统项目的执行负责人。他认为该项目的针对性十分明确，主要有以下几方面原因。首先，集团公司原有资金管理模式主要是通过各种规章、制度管理账户，由于各分支机构财务人员的水平参差不齐，难以规范分支机构资金的汇划，通过财务检查我们发现资金滞留情况严重、存在较大的风险。虽然保险公司发生携款潜逃、私开账户、公款私存、设立小金库等类案件的几率很小，一旦发生危害却是十分严重的。
     其次，保险公司的资金管理一般通过商业银行的网上银行进行管理。由于各地网上银行发展不平衡、各地银行对代收保费的滞留时点都有一定的要求等原因，为总公司对分支机构的资金管理带来很大的难度。所以，无论是新华保险，还是其他保险公司都急需加强对分支机构的账户和现金流进行调控。
    再次，虽然现有的SAP财务管理系统功能很强大，但是公司上下通过网银的汇款落地后，还需要财务人员手工方式记账。因此迫切需要将资金管理系统和SAP财务管理系统整合起来，实现自动记账、生成凭证。而作为立项的决策者和项目总负责人，郭自光指出：“立项的目的正是为改变保险行业现金管理相对落后的状况，弥补优化流程、防控风险、提高效率的‘短板’。”郭自光认为：一方面，新华保险自主研发的新一代资金集中管理系统，不仅实现了公司资金业务的实时监控和分析，还通过连接业务系统、财务系统、预算系统、投资交易系统、OA系统、数据仓库等信息系统，充分利用现有信息资源、挖掘信息价值；另一方面，新华保险利用该系统优化了原有流程，实现了日常资金业务的直通式处理（包括自动化的对账和信息报告），减少了人工干预，并且创新发展了“收支两条线”的资金管理规定，提高了资金周转效率，为后续财务共享服务中心的建设创造条件。项目采用了恒生ATS（Advanced Treasury Suite）套件系统和IBM p系列服务器。目前，该系统一期在新华保险公司的前面部署已完成，标志着新华保险的资金管理进入了以信息的全面集成、业务的直通式处理、现金流的实时监测和管理绩效的全面评估为特征的新里程。
    深度思考：业务流程变与不变之争基于上述考虑，新华保险通过招标，与恒生亚唐公司（以下简称“恒生亚唐”）签署开发资金集中管理系统的合作协议。杨斌说：“经过调研，我们认识到保险行业的现金流管理解决方案在国内是一个空白点。虽然恒生亚唐有许多证券公司现金流管理的成功案例，但在保险行业尚未形成一个标准化的资金管理解决方案，我们采用一对一单独流程整合方式开发全新的应用平台，挑战依然严峻。”
    由于没有可参照的成功案例，项目组在实施过程中遇到了很多的障碍。此次与2002年实施SAP财务管理系统有所不同，SAP财务管理系统严密的逻辑和成熟的管理思想是标准化的，只是拿过来实施本地化而已。恒生亚唐的软件平台则缺少相应的管理思想，研发新一代资金管理系统需要贯彻新华保险的管理理念和业务需求，这就需要我们提出需求。
    值得强调的是在研究业务需求的时候，项目组内部关于业务流程的变与不变发生了很激烈的争论：有的人认为应突破原有资金管理思想，通过自主研发，全部重新改造原有的业务流程；有的人认为公司应该稳扎稳打，强调规避风险，保持原有的资金管理流程；有的人认为要引进国外先进的成套软件，适合保险公司发展成熟的阶段，比自行研发资金管理系统有更好的效果。争论的焦点在于对原有业务流程的完全变革风险较大，如果出现问题将影响到资金的安全，后果不堪设想。
    在了解各种意见后，郭自光清醒地认识到：“流程变与不变是两种观念的较量。新系统一定要适应公司业务快速发展的战略要求，一定要跳出原有业务流程的羁绊，也就是要实现按日清算、先横后直、自动记账、自动生成凭证，可以使管理层及时了解各分支机构的现金流状况。”
    在郭自光的指导下，杨斌带领项目组，并从各级分支机构抽调财务经理、会计核算室主任、资金管理人员、前台操作人员50多人，在北京利用三天时间进行了需求论证，最终下决心制定一个基于新管理思想的需求框架。杨斌把这次会议比喻为长征路上的“遵义会议”，其里程碑意义在于为项目组的研发指明了方向。该项目以“着眼于未来，服务于现实”为原则，分两期进行：第一期重点在于解决和提升资金使用的安全性、降低管理过程中的风险性，以及资金账务信息的集成和业务的直通式自动化处理；在此基础上，为后续二期建设（与业务系统集成，实现现金流适时动态预测分析和辅助决策等），以及为新华保险向综合性金融服务集团迈进做好支撑技术和系统架构上充分的先期准备。
    成功之道：竞争优势源于自主创新1.新一代资金集中管理系统的特点(1)实现与工、农、中、建、招等五家商业银行的闭环式直联操作和账户全过程统筹管理，实现与SAP财务系统的无缝集成和对账自动化。(2)创造性地发展了“收支两条线”的有关内涵，“先横后直，每日清算。”在业内率先实现资金按日申请按日拨付按日上收，每日自动清算和先进的“先横后直”差额资金划拨模式，通过规则驱动流程实现直通式自动化处理（所谓“先横后直”，指系统自动先从各分支机构从本地收入账户调拨资金到支出账户，不足部分再从上级公司自动拨入，多余部分系统自动上划，全过程系统自动计算、自动调拨，人工无法干预）。(3)支持新华资金管理业务的未来发展变革，充分兼顾后续集中对外支出、集中工资支付、集中员工报销等财务共享服务模式。(4)实现与新华保险投资交易管理、资产负债管理等的无缝集成，支持未来综合性金融服务集团对资金、以及资产的管理要求。
    2.实现新一代资金集中管理平台的意义(1)全面提升资金安全和风险管控能力通过实施专业资金管理系统，建立了银行级别的系统安全保障，加强了使用权限和信息权限的访问管理；通过定制管理规则规范化了审批流程；通过按日申请，减少账户资金存量，降低资金被挪用或盗用风险；通过动态预警平台（今日首页、电子邮箱、手机短信）对各类异常的账户信息、现金流信息、支票等各类票据信息实现实时的监控。(2)有效加快资金周转和业务处理效率通过实施专业资金管理系统，实现了按日的资金周转频度（原来为按旬结算），以及资金上划和下拨的全自动处理；同时，还同过集成财务系统和银行系统，加快了记账的流程，最大限度地实现了自动对账。(3)提高资金利用效率和资金管理效益通过实施专业资金管理系统，实现了资金按日申请，减少资金占用，提高资金可用性和利用效率；通过实行革新的收支账户管理流程，有效减少了资金汇划次数和额度，降低汇划成本；实现了更及时、准确、完整地得到当日头寸，提高资金的投资收益。
    循序渐进：项目管理凸现决策智慧综观新华保险信息化新一代资金管理系统的成功上线，从制定项目实施计划、确定项目负责人，到选择项目实施商是一个循序渐进的过程，而其中管理层的决策起了至关重要的作用。第一，信息化要以公司业务发展战略为核心，树立IT引领业务管理战略，制定切实可行的项目实施目标，也就是既要使项目适合新华保险的业务展战略，又要避免给资金操作人员造成操作障碍。项目管理最重要的是明晰最终用户是谁，用新系统可以解决哪些问题。靠一个系统完全解决问题是不现实的，资金管理系统的上线，对现阶段新华保险提升风险管控水平而言是一个非常好的平台。第二，目标明确之后，最重要的莫过于抽调合适的人员组建项目组。如果没有系统实施的合适人才，不能应用先进的管理理念进行统筹，IT就不可能实现引领业务管理。由于现在公司的业务管理流程很不成熟，可能是项目组的几个人决定了软件的水平。2006年初，郭自光将注意力锁定了杨斌，将有分公司财务管理经验的杨斌抽调到总公司，充分发挥其主动性、创新性及其对分支机构运营的经验，从而使应用需求符合操作层面的实际。同时，项目组也借鉴了以往用友、SAP财务系统上线的成功经验，避免在选型和实施过程中的盲动性，保障项目的成功实施。第三，选用合适的实施商也是成功的重要因素。参照SAP项目的实施经验，新华保险在选择实施商方面下了工夫，重点是不仅要考虑技术的先进性，选择有经验、执行力很强的项目经理，还要关注其后期在线支持和现场服务的水平。这些都是保障项目成功的重要因素。经过权衡利弊，最终选择了恒生亚唐作为合作伙伴。恒生亚唐的服务做得非常到位，而且在细节上都能和新华密切合作。此项目对他们也是一个新领域，他们希望做成“灯塔项目”。此外，此项目也得到了IBM的大力支持，IBM服务器高可靠性、高安全性为资金系统提供了强大的硬件支撑。第四，项目成功的要素之一就是公司管理层的决策效率非常高。领导者不仅要有决断的魄力，还要有对业务管理的前瞻性。杨斌说：“在争论不下的时候，我们需要有一个强有力的领导者来决断。”例如在提需求的时候，项目组的视野可能不够开阔。郭自光建议把有代表性的分支机构的一些人员集中起来进行需求论证。2007年3月，来自一些分支机构的财务经理和核算室主任、中支公司的财务负责人和出纳，乃至有代表性的业务人员，以及总公司各部室的财务人员集中到北京，进行了详细的需求讨论。这次会议给项目组树立了信心，检验了他们的管理思想是否可行。同时也给了他们启发，其核心思想“按日清算”就是通过这种方式碰撞出来的，是杨斌所说的“团队智慧的结晶”。
    郭自光说：“从整个财务管理的角度，系统上线后有几个方面变化。一是我们对业务流程进行了成功的整合，垂直化管理办法也出来了。简化了资金管理人员的工作量，整个前端的操作基本上和网银差不多，现在无需做凭证了，对账很简单、可以不用去银行了，可以精简资金管理人员岗位，并从中组织一些人做现金流分析。目前，我们对整个公司各个层面的资金管理都比较到位，资金效率的提高相当于增加了10个分公司的现金流量。二是新系统产生了很多的创新成果，对整个行业都带来新思路、新理念，意义非常大。寿险公司大都处在快速发展阶段，这一系统的推广会给他们带来比较理想的资金管理结果。”
    关于新华保险：新华保险成立于1996年8月，是一家国际化大型股份制专业寿险公司，经营范围包括各类人寿保险、健康保险和人身意外伤害保险业务。2004年9月底，新华保险控股股份有限公司获得中国保监会的批准筹建。截至2007年6月底，新华保险在全国拥有34家省级分公司，170家地市级中心支公司，804家营销服务部，内外勤员工达15万人，总资产逾1000亿元，在全国各地拥有1000多家分支机构和1200多万被保险人客户，市场份额稳居全国第四位。