交通银行自1987年重新组建以来，作为中国金融改革的试验田，一直走在国有银行改革实践的前沿，几次腾飞都与体制机制改革密切相关。近年来，随着金融业内外部形势深刻变化，交通银行经营发展压力与日俱增，体制机制优势已渐弱化。从国内外银行的成功经验看，事业部制改革是新形势下实现商业银行经营模式转型的重要选择。交通银行将探索事业部制经营列入深化改革重要项目，经过两年多的改革实践，逐步探索出一条适合国有大型商业银行的事业部制改革之路。

　　事业部制改革的迫切性

　　近年来，国有大型商业银行业务发展面临内外部双重挑战。

　　首先，外部经营环境变化带来巨大压力。经济下行，使银行资产规模和利润高速增长难以为继，金融风险不断积聚;利率市场化，导致银行息差持续收窄，传统存贷款业务如履薄冰、举步维艰;金融脱媒，使优质客户大量流失，商业银行信用中介地位受到挑战;互联网金融快速发展，改变了金融活动方式，商业银行传统经营模式、盈利模式遭遇冲击;民营银行放开，加速银行业格局改变，市场竞争更趋激烈。

　　其次，内部体制机制制约经营活力释放。经历了“财务重组、引资、上市”后约10年的黄金发展期，五大国有银行近年来业务发展明显减速，一些经营管理体制机制障碍逐渐显现。一是总分辖行三级管理、支行一级经营的模式下，营销层级低，业务发展较为粗放，服务实体经济能力亟待提升;二是“部门银行”下，跨部门沟通协调难度大，管理链条长，决策效率低，市场反应速度慢;三是行政化管理观念浓厚，市场化的资源配置机制不健全，责权利不能统一;四是新兴业务领域“高、精、尖”人才不足，业务资源分散，专业化水平不高。

　　以上形势迫切要求国有大型商业银行创新体制机制，突出以效益为核心的理念，着力引入市场化的资源配置机制，实现专业化经营。回顾百年银行史，国际大型商业银行面对利率市场化等挑战，纷纷将事业部制改革作为经营模式转型的重要突破口，并取得了较好成效，是中国银行(3.390, -0.01, -0.29%)业改革的有力借鉴。

　　事业部制改革的原则

　　事业部制改革是指企业内部以某个产品、地区或客户为依据，将相关研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的组织结构形式，建立高度关注经营、利润独立核算的分权式管理结构。我们认为，国有大型商业银行事业部制改革应围绕部分高端客户、新兴市场和特色业务，构建相对独立的专业化业务单元，打造前中后台定位明确、责权利统一、纵向垂直管理、横向协同高效，具有较强盈利能力和创新能力的事业部制管理架构和经营模式。改革的基本原则包括以下五个方面。

　　一是以客户为中心，以市场为导向。坚持直面核心客户和前沿市场，实施业务流程改造和产品创新，适应我国经济转型发展和金融市场结构调整。

　　二是强化直接经营，打造利润中心。打破总分辖行三级管理、支行一级经营的传统模式，成立自主决策、直接经营、独立核算、量化考核的直属经营机构，实现条线化运作。

　　三是突出专业特色，集中优势资源。改变低层、粗放、分散的经营模式和行政化的决策机制，集中优质人才、渠道、产品、客户资源，改造业务流程，专业化服务、精细化管理。

　　四是精准差异授权，防控新型风险。健全事业部风险管理架构和流程，前移风险关口，差异化、精准化、动态化授权，实现风险集中管控。

　　五是双重模式并进，双轮驱动发展。坚持从实际出发，可采取事业部与准事业部双重模式推进;坚持不与分行争利，以双边记账与分润机制打造事业部与分行“双轮驱动”新模式。

　　事业部制改革路径探析

　　事业部制改革是商业银行组织架构和经营管理模式的重大调整，涉及人、财、物资源的重新配置、制度流程的重新梳理、机构关系的重新组合，为确保改革成功，必须建立一整套与之相适应的体制机制。

　　第一，构建直接经营、效益导向的经营主体。长期以来，庞大的分支机构是国有大型商业银行最主要的利润中心，也是未来一个时期业务发展的主阵地。事业部制并非替代分行模式，而是对分行的合理补充和完善，最终要形成“事业部+分行”的双轮驱动模式。国有大型商业银行事业部制改革必须围绕效益最大化这一核心，摆布业务资源、整合管理要素，突出专业特色。改革推进中，根据不同业务特点，可采取事业部制和准事业部制两种形式。从交易主体、交易资格和专业性角度考虑，与分行相关度较低、需要在总行层面开展的业务，如金融市场、贵金属、票据、资产管理业务等，采取事业部制形式，突出自营特点，类子公司运营。而对于与分行相关度较大，尚无法完全脱离分行独立经营的业务，如资产托管业务等，可先采取准事业部制形式，由准事业部牵头总分行全条线开展经营，承担全条线业务指标。无论事业部或准事业部，都不与分行争利，通过建立分润和双边记账机制，确保事业部、准事业部与分行利益一致、运作协同。

　　第二，健全集中决策、授权经营的管理模式。事业部制最关键的特点是“集中决策、授权经营”。总行对各个事业部进行总体把控和监管;各个事业部独立核算，在各自内部管理上拥有独立性和自主性。一方面，扩大事业部业务授权，建立由上而下的条线化业务管理体系。事业部作为业务拓展的责任部门，直接承担业务发展规划、客户营销和管理、产品创新需求整合等职能，对业务发展成果负责。为提高事业部的市场反应和内部管理能力，一是允许事业部在达到利润目标和资产质量管理目标的框架下，对具体经营方向和业务发展重点进行调整;二是将相关业务条线产品创新的决策权和具体产品的定价权授予事业部;三是授予事业部在全行人力资源管理框架和其薪酬总额内的绩效考核、薪酬分配和干部人事管理自主权，相关职能部门可以派驻管理经理具体指导实施;四是实行财务独立核算，在年度经营费用计划内，授权事业部自主支配费用，增强费用管理的灵活性。

　　另一方面，事业部不同于子公司，仍然需要接受总行风险、财务、人资等职能部门的管理，业务上接受所在板块牵头部门的指导，如交通银行同业板块形成了“一部四中心”的管理架构，金融机构部作为板块牵头部门，对金融市场、资产管理、贵金属、票据业务中心四大事业部具有一定业务指导权。总行集中管理，有利于克服事业部的“本位主义”，确保事业部在发展自身业务的同时为全行战略服务，实现事业部与集团的目标趋同。如一些产品事业部，既是利润中心，也要成为全行相关产品的主供应商，只有充分发挥总行统筹作用，才能将全局与局部两个利益结合好。

　　第三，实施统一管控、动态授权的风险策略。实行事业部制的优势之一是有利于新兴业务风险的集中管控和隔离，这是事业部制改革的重要出发点，也是决定改革成败的关键。在利率市场化背景下，各事业部所涉足的新兴业务领域已成为商业银行的主要转型方向，但新兴业务跨境、跨业、跨市场的特点比较突出，交易结构和法律关系错综复杂，风险隐蔽性、传染性更大。为此，事业部制改革要始终把风险防控放在经营管理的首位，坚持金融创新服务实体经济原则，把握平衡好创新与合规、风控的关系，切实强化事业部风险基础建设，防止违规创新和创新过度。

　　一方面，严格按照前中后台分离的原则进行组织架构设计。前移风险关口，可在各事业部内嵌风险中台，由总行风险板块进行业务指导和授权。超出授权范围的业务，事业部风险中台须报总行风险板块审批。事业部风险中台向总行风险部和事业部双线汇报，接受双重考核，以风险管理部为主。

　　另一方面，持续完善事业部风险管理策略。在全行统一的风险偏好和政策、资产配置策略大前提下，结合事业部特点进行差异化、精准化、动态化授权，并尽可能提高日常风险管理工作水平。此外，对于事业部主要负责人，应参照分行负责人建立延期支付制度，防止出现道德风险和不顾风险盲目发展的情况。

　　第四，建立科学有效、市场导向的激励机制。作为相对独立的经营责任主体，责权利统一是事业部制的优势之一。本着向前台、一线倾斜的资源配置导向，应在人、财、物等各方面给予事业部倾斜性支持，加大管理资源投入，如事业部人员的薪酬按照市场中上水平核定，信贷资源配置专项额度等。但激励不是无限度的，从长远可持续发展看，必须在事业部建立起一套激励、责任、风控有效结合的机制。

　　首先，探索职业经理人制度。事业部负责人作为业务带头人，应首先纳入职业经理人范围，加大市场化选聘力度，建立以经营绩效为核心的履职评价体系，落实目标化考核、契约化管理，打破干部职务“终身制”和“铁交椅”。

　　其次，完善薪酬分配体系。事业部的薪酬总额要与部门业绩直接挂钩，鼓励事业部多挣多得，事业部内部通过指标分解，建立挂钩绩效的二次分配机制，使员工收入能高能低，奖优罚劣，拉开差距，打破大锅饭。

　　最后，建立成本控制体系。通过将人员编制核定与利润增长挂钩，与薪酬配置脱钩，在事业部建立起编制软约束与薪酬硬约束相结合的人力成本控制体系，推动事业部自我管理、自求平衡;通过参照市场价格制定内部转移定价，核算事业部业务资源成本，实现从“做了算”到“算了做”的转变;通过建立与收入挂钩的营业费用配置模式，有效控制事业部费用成本过快增长。

　　第五，落实从严治党、经营发展两个责任。事业部作为独立核算的经营主体和利润中心，虽然业务发展是主要任务，但党的建设不可偏废。事业部制改革要坚持党的建设同步谋划，党的机构组织同步设置，党组织负责人同步配备，党的工作同步开展，实现体制对接、机制对接、制度对接和工作对接。事业部党组织书记应由事业部主要负责人兼任，将经营发展与从严治党两个责任一肩挑，压实党建责任。事业部领导班子、领导干部考核评价体系纳入落实党建责任、党风廉政建设情况，完善纪检监督，实行党风廉政一票否决制。事业部要把党建工作与自身经营发展有机结合，用组织生活凝聚队伍人心，借党员教育助力员工行为规范，用五大发展理念指导日常工作，努力把党的政治优势和组织优势转化为竞争优势和发展优势。

　　交通银行事业部制改革探索

　　2013年底，围绕客户、产品、区域等维度，交通银行事业部制改革正式启动。一是建立事业部、准事业部总行直营机构。成立信用卡、金融市场、贵金属、离岸金融、票据、资产管理、互联网金融中心7家事业部制直营机构，私人银行、资产托管、集团客户3家准事业部制直营机构，这10家直营机构主要负责人均纳入职业经理人范围管理。二是推动事业部向海外拓展。支持“一带一路”和中国企业“走出去”战略，积极推动事业部国际化发展，先后在中国香港地区成立资产托管、金融市场、资产管理、贵金属业务分中心，并以香港地区为桥头堡，探索在伦敦、卢森堡、法兰克福、纽约等重要国际金融中心成立事业部分中心，打造条块纵横、覆盖全球的业务布局，增强跨境金融服务能力。三是推进板块专业准事业部制改革。在公司板块率先成立投资银行业务中心、战略客户部、跨境贸易金融中心三个副部门级准事业部制机构，跟进探索同业、零售等板块内部专业准事业部制改革。四是实施准事业部制项目团队建设。2016年以来，在总行试点手机银行、综合账户、银银平台、网点服务模式、财资管理系统、风险监测6个全行级重点创新项目，以事业部制模式运作，探索完善专项团队、专项考核、专项资源、专项政策、专项授权的“五专机制”，进一步提升创新能力。五是探索建立分行准事业部专营团队。积极推进分行大客户准事业部制改革，目前已覆盖全部省直分行和部分省辖分行。在分行成立资产保全、小微金融、私人银行准事业部专营团队，增强分行战略重点业务经营能力。

　　事业部制改革为交通银行经营发展注入了新的活力，各事业部在利润增幅、人均效益、资产质量等方面都显著优于全行平均水平，经营模式转型初见成效：一是提高了经营发展的决策效率。事业部制改革将总行和分行本部从后方管理推向前线直接经营，让“听得见炮声的人”决策，信息传递环节明显减少，业务链条大大缩短，工作效率明显提升。二是增强了服务实体经济的能力。事业部有效发挥专业化优势，建立了更为灵活的投融资机制，为客户提供跨境跨业跨市场的“一揽子金融服务解决方案”，改变了过去产品设计分散在多个部门，客户服务停留在基层机构的粗放经营局面。三是强化了市场化管理导向。事业部按照价值最大化经营目标，在企业内部引进市场机制，用效益说话，改变行政化思维、平均主义、“大锅饭”思想等企业文化，助推“干部能上能下、薪酬能高能低、人员能进能出”。四是推动了专业化人才队伍建设。事业部讲求“专业的人做专业的事”，通过职业经理人制度探索、专家型人才队伍建设、战略性人才培养，初步造就了一支专业素质过硬、涵盖市场紧缺人才的专业化人才队伍，为业务转型提供了人才储备。

　　经过两年努力，2015年，交通银行10家直营机构共实现经营利润356.23亿元，同比增加97.16亿元，增幅达37.5%，人均创利659万元;实现非利息净收入87.48亿元，同比增加17.43亿元，净经营收入在集团收入中占比26.7%，增幅达24.88%;风险控制稳健，资产质量优良，显著高于全行平均水平。2016年上半年，9家直营机构(投行中心并入公司部考核)共实现经营利润198.83亿元，同比增加49.42亿元，增幅达33.1%;实现非利息净收入49.97亿元，同比增加5.31亿元，增幅达11.90%。金融市场业务事业部香港分中心成立一年多来，业务高速发展，今年上半年实现利润2.18亿元，同比增长44.05%。事业部为集团增利润、保增长作出了重要贡献。

　　下阶段，交通银行将继续健全完善事业部各项配套机制：一是完善全面风险合规管控机制。针对新兴业务风险管理薄弱环节，在事业部建立“纵到底、横到边、全覆盖”的事业部风险管理体系，各事业部设置全面风险管理委员会和相关业务审查委员会，建立事业部风险中台和总行风险大中台定期报告、工作例会、超权限审核、重点工作协同等机制。二是打造业务共享协同机制。推动各事业部跳出小账算大账，与其他部门、分行和子公司共享客户、产品、渠道等业务资源，建立联动营销、协同合作机制，加快事业部向分行和海外延伸。三是推广准事业部制专项团队建设。总结专项团队试点经验，在总分行推广建立多层次、多类型的专项团队，创新市场化的人员招募、使用方式和薪酬配置机制。四是完善信息技术平台和管理会计体系。在现有业务操作系统基础上，建设强大的客户业务信息平台，推进管理会计在事业部内全方位应用，实现对成本、收益的准确核算，为事业部提供管理数据支持。

　　作者系交通银行董事长