3月31日，中国邮政储蓄银行在线举办了2021年度业绩发布会。邮储银行董事长张金良、行长刘建军、副行长张学文、副行长兼董事会秘书杜春野、首席风险官梁世栋出席发布会。针对投资者、分析师、媒体等关心关注的问题，管理层一一进行了解答。以下为业绩发布会问答实录。

Q1

  中金公司-林英奇：

  在保持流动性合理充裕、降准降息等政策背景下，贵行如何展望今年的存贷款利率走势?对息差如何展望?未来如何提升盈利能力?

  邮储银行董事长张金良：

  邮储银行认真贯彻落实党中央、国务院决策部署，积极服务和让利实体经济，降低企业融资成本;同时我们通过优化资产负债结构、加强前瞻性管理，较好地稳住了息差。2021年，邮储银行全年净息差2.36%，同比下降6BP，息差水平继续保持同业领先。关于2022年的息差走势，我分别从资产端和负债端做分析，供大家参考。

  从资产端看，邮储银行作为国有大行，服务实体经济责无旁贷。对我们而言，息差也有几个比较有利的改善因素：

  一是我行存贷比仍有较大的提升空间。提升存贷比是我们稳息差的压舱石，我们做过测算，存贷比每提升1个百分点，资产收益率将提高1.5BP。近几年，我行存贷比年均提升2-3个百分点，去年底达到56.84%，今年仍有望提升2个百分点以上，接近60%的水平。

  二是信贷结构的优势将进一步强化。在贷款配置上，我们一直坚持优先实体、优先零售的策略，因而在让利实体的情况下仍然有较好的息差表现。

  三是非信贷资产也有较大的主动作为空间。邮储银行有5万亿元资产配置在金融市场上，结构优化的空间比较大。我们坚持以RAROC作为投资组合配置和调整的标尺，持续优化投资组合;同时加强投研建设，把握阶段性投资机遇，适度加快资产流转，稳定组合收益。

  从负债端看，邮储银行有以下几方面的优势：

  一是今年我们将更加突出存款高质量发展。邮储银行拥有强大的零售基因、庞大的客群基础，这是我们追求存款高质量发展的底气。今年我们将推进以价值存款为核心的绩效考核机制，同时配合财富管理战略，推动实现AUM规模增长与存款结构优化的良性循环。

  二是将继续受益于去年的存款定价改革。去年推出的存款利率自律上限改革红利将主要在今年兑现。邮储银行的负债中95%以上是存款，在这项政策上受益面很大。

  三是面临高息存款到期置换的良好契机。我行今年有超过5000亿元的三年期存款到期，这部分存款的利率普遍在3.8%以上，针对这部分到期的高价存款，我们做了充分的预案，考虑通过理财、基金等产品做好承接转换，既实现资金闭环运行，又能促进存款结构的优化。

  总的看，今年息差管理面临挑战，但通过持续优化资产负债结构的各项举措，我们有信心保持好同业领先的息差优势。

  第二个问题，是关于如何提升综合盈利能力。除了刚才讲的稳住息差，保持净利息收入稳定增长以外，还有以下几条措施非常重要。

  第一，坚定不移地推进财富管理战略，提升中间业务收入占比。这几年全行把中间业务提升到了一个前所未有的高度，中收跨越是我行六大战略之一，所以近三年大家都能看到我们的中收增幅还是不错的，2019年至2021年年均增幅达到23%。接下来，我们还是要狠抓各项业务，比如代销、理财、信用卡、投行、托管等领域，这些都是邮储银行的增长点，潜力非常大。

  第二，推进集约化改革，提高投入产出比。这些年我们坚持科技赋能，推进人才强行战略，短期内会对成本收入比有一些压力，但是未来政策红利会逐步释放。我们着力打造集中运营体系，计划用3年左右的时间完成集约化改革，提高效率，降低成本，防控风险。

  第三，守住资产质量优势，控制好风险成本。

  总的来说，邮储银行今后还是紧紧围绕高质量发展这个主题，完整、准确、全面贯彻新发展理念，积极服务和融入新发展格局，不断提升价值创造能力，为我们的股东、客户、员工、社会创造更大的价值。

  Q2

  中信建投-李晨：

  从咱们行感受来看，今年一季度以来的信贷需求是怎样的?全年信贷增量以及增速大概会是什么样的水平?信贷投放在各季度如何安排，投放的侧重点是哪些?

  邮储银行行长刘建军：

  2021年，全行有效贯彻“加大对实体经济信贷支持力度”的监管要求，全年贷款增长7378亿元，其中实体贷款新增占比达105%，贷款增速12.9%，比行业平均值高1.3个百分点。从今年一季度的情况看，我行信贷增长总体稳中向好。我行在零售、普惠、“三农”等领域深耕多年，相关领域贷款占比高，这些领域受经济波动影响小，客户信贷需求总体稳定。综合来看，一季度信贷增长好于去年同期。

  2022年，我行信贷投放坚持“总量适度，实体优先，结构更优，节奏更快”的思路，按照这16字方针来摆布今年的信贷投放。

  首先，坚持总量适度。国务院金融委提出“新增贷款要保持适度增长”，邮储银行信贷业务发展思路与此一致。今年我们将继续按照这一思路，预计信贷增长能够维持较好的水平。

  第二，强调结构优化。我们高度重视贷款增长质量，要求在总量稳健增长的基础上，更要实现结构的调优，为此我们制定了“三提升一压降”的结构优化策略，即提升存贷比、提升实体贷款占比、提升零售信贷占比和压降票据融资等低收益资产规模，坚持向结构调整要效益。

  第三，前置投放节奏。今年邮储银行各季度信贷投放基本遵循“4321”这样一个比例，一季度占比较往年有所提升。这样安排一方面是发力要适当靠前;另一方面也有利于全年实现“早投放、早收益”。

  第四，做好投向安排。在信贷投向上我们坚持贯彻落实国家相关要求，坚守战略定位，坚定支持实体经济发展。零售信贷，主要围绕“三农”、普惠小微贷款等领域，同时也会加大信用卡、消费贷款投放，扩大消费对经济的拉动作用。在公司信贷领域，重点发展10亿元—100亿元融资规模企业作为核心客户群体，在这些企业当中，特别瞄准一些“专精特新”和制造业单项冠军企业，同这些企业进行深度的合作并支持其进一步发展;同时，围绕助力碳达峰碳中和，大力发展绿色贷款。

  总体来看，全年要在风险可控的前提下加大信贷投放力度，同时继续做好投向的精准安排。

  Q3

  证券时报-谢忠翔：

  请问贵行在乡村振兴方面有哪些具体的举措?如何看待农村市场的机会以及邮储银行的竞争优势?

  邮储银行行长刘建军：

  邮储银行多年来一直深耕“三农”领域，积累起了自己的专业能力、专业经验和专业优势。

  首先，我来回答如何看待今年的农村市场机会。在党中央的领导下，我国“三农”工作重心已经历史性转向全面推进乡村振兴。在乡村振兴的大背景下，我们相信，更多的资源都会向乡村聚集，而且农村的消费潜力也在不断释放，农业多种功能、乡村多元价值正在进一步开发，这会带来新的金融服务需求。同时，多年的经验告诉我们，在农村由于农户的生活方式、熟人社会、活动空间固定等特点，农户的总体信用还是非常好的。所以邮储银行深耕农村地区，总体上来讲我们的信贷资产质量还是比较优异的。另外，我们关注到这几年，农村居民的人均可支配收入增速每年都超过城镇居民的人均可支配收入增速。这一点更加印证了乡村振兴带来的良好的、可喜的变化。所以，农村市场非常广阔。

  另一方面，邮储银行在农村地区深耕多年，也形成了具有特色的服务农村市场的优势。主要有几个方面：

  一是有深入城乡的网络。我们有近4万个网点，其中约70%在县域，这为我们服务农村地区提供了非常好的资源禀赋。二是有丰富的客户基础。我们全行有6.37亿个人客户，其中4亿多分布在县及县以下地区，这是一个庞大的客群，将来我们可以为其提供更多的金融服务。三是有特色的金融服务模式。通过多年来的积累，我们已经摸索形成了一套具有邮储银行特色的深耕农村市场的综合金融服务模式，这一点也是我们相当大的优势。四是有专业的服务基础。我们具有丰富的小额贷款经验，也培育了一支4万人的信贷队伍，这些都是我们宝贵的财富。五是有邮银协同的特色优势。邮政集团这些年在乡村的三级物流体系建设以及在乡村的各项支农工作中构建起了非常强大的“四流合一”体系(即商流、物流、资金流、信息流)，这些体系、场景都给邮储银行带来了数据、客群，这也是我们非常重要的特点。我们可以依托邮政形成的这种优势，进一步地向乡村地区扩大我们的服务范围、扩大我们的服务半径、提高我们的服务能力。

  接下来，给大家介绍一下邮储银行服务乡村的模式。主要有以下三种模式：

  一是以信用村建设为基础的农村普惠金融模式。我们通过农业农村的大数据在后台精挑细选客户。同时，在线下，我们的员工会进入各个乡村，在当地基层政府的支持帮助下，获得乡村基础信息资料。特别是我们开展了信用村建设，截至2021年末，我们评定信用村接近20万个，评定信用户超360万户。这些信息都已经进入了我们的数据库，我们会用线上线下相结合的方式为这些农户、信用村提供信贷以及其他金融服务。这个工作可以使我们形成一个高效精准的“小额度、广覆盖”的主动授信模式。这个模式推出来以后，我们就进一步向“让绝大多数农户有邮储银行授信额度”的目标不断地迈进。

  二是以特色产业为依托的产业链生态金融模式。随着乡村振兴的不断推进，乡村地区形成了一些自己特色化的产业模式。我们围绕“一县一业、一村一品”来支持乡村“小而美”“美而优”的特色产业发展。比如肉牛养殖产业，我本人去考察过几次，发现肉牛养殖对于农村地区的收入提升、脱贫致富起到了非常大的作用。因为肉牛产业总体上比较好，而且牛肉价格比较稳定，只要给农户提供了信贷资金，他买到了牛，基本上经过10个月左右养殖就能够把牛卖出去。在这方面我们推出了“邮牛易贷”等系列产品，这些产品受到了广大农户的欢迎。到今年2月底，我们全行肉牛养殖的贷款余额达到了223亿元，比年初增加了32亿元。

  三是以“邮银”“银政”“银担”合作为抓手的协同服务模式。刚才我已经讲了，我们有邮政非常好的体系，如乡村三级物流体系。同时，我们也和政府、担保公司进行合作，来为新型农业经营主体、农村创新创业人员提供金融服务。

  下一步，我们会围绕这几个模式进一步加大工作力度，来凸显出邮储银行在农村地区差异化的竞争优势和能力。

  Q4

  中信里昂证券-范海烁：

  我的问题是关于中收的，邮储银行去年中收取得非常好的增速，如何展望今年的中收增长?会通过哪些方式来促进中收的发展?

  邮储银行副行长张学文：

  近年来，邮储银行把中间业务发展作为全行战略性业务，这项战略性业务也列入了我行“十四五”规划，主要通过创新发展模式、优化发展结构、加强协调联动、完善体制机制等多方面措施一起发力，实现中间业务的突破式发展。这个战略在邮储银行全行已经形成了共识，转变为了实际行动。近几年，从中收增长的幅度来看，效果也体现出来了。2019年以来，近3年我行的中收年均增幅23%。

  2021年，邮储银行积极践行国有大行的责任担当，坚决贯彻国家减费让利政策。在这个基础上，我们通过强化一些措施，加大一些力度，实现了中收33.42%的增长。在这里，我向大家报告一下邮储银行去年在中收发展中的几个亮点。

  第一，财富管理业务取得量收新突破。去年以来，邮储银行财富管理体系战略升级力度进一步加大，很多新措施也在推进。比如代销业务，从过去单一产品销售向客户多元资产配置转变，理财经理的资产配置能力、理财经理队伍配备在过去一两年都得到了大幅度的提升。2021年代理新单保费规模同比增长120%以上，非货币性基金销售规模同比增长接近31%，带动代理业务手续费增长超过88%。

  第二，信用卡业务展现新活力。2021年信用卡业务实现了专营，改革红利在持续释放，我们通过一系列体制机制改革，带动了获客规模和业务规模的双提升，其中信用卡的结存卡量同比增长接近13%，消费交易规模同比增长14%以上，增速均居同业前列，带动手续费收入增长超过23%。

  第三，托管业务凸显协同新效应。去年以来，我们加大了投资、代销与托管业务的协同发展力度，走出了一条有效的联动模式发展路径，成效还是比较明显的。比如公募基金托管规模创历史新高，突破6000亿元，较上年末增长达到63%，从而带动托管手续费收入同比增长超过31%。

  第四，投行业务激发创新新活力。投行业务对邮储银行来说是一项新业务，也是我们增收的潜力点。这两年在加速发展和转型，一些业务还是很有亮点的，比如银团业务手续费收入同比增长超过100%，资产证券化手续费收入同比增长达到148%。

  2022年，我们会继续践行邮储银行的国有大行责任，坚决贯彻落实国家为实体经济、为客户减费让利的政策。在这个基础上，我们会主动作为，向渠道优势要增量、向产品优化要增量、向服务水平提升要增量、向价值创造要增量，力争2022年中收增长保持20%以上的水平。

  邮储银行中间业务经过这几年的探索已经走出了一条自己的路径。2022年将在以下几个方面持续发力，实现新的增长。在零售业务方面：一是继续抓财富管理业务，通过抓AUM的转型、财富管理体系的升级进一步推动各项工作，从而实现AUM的快速提升和结构的不断优化，使AUM转型和中间业务实现协同发展。二是要大力抓结算、清算业务，利用我们的网点、客群、渠道优势，继续大力发展代收付、代缴、绑卡业务，实现结算手续费的稳步增长。三是持续抓信用卡业务，我们将立足青年、车主等一些重点客群，通过打造明星产品，建设商圈场景，强化集约化运营，全面改进客户体验，实现获客规模和消费规模继续提升。

  在公司和资金业务方面，也是我们中间业务发展的潜力所在，因为公司和资金业务在邮储银行中收的占比相对低，同时也说明了我们潜力非常大。一是要大力发展公司和机构理财业务，通过创新和优化理财产品，加快渠道拓展，加大营销力度，做大公司和机构的理财规模。二是继续发展托管业务。与邮储银行体量相比，托管业务规模还比较小，拓展的空间还是很大，我们要进一步发挥投资端和销售端的优势，继续实现联动，不断做大公募基金、保险产品的托管规模，改善托管业务结构。三是继续加大投资银行业务的发展力度，要抓住今年地方债券增发机遇，进一步做大债券承销的市场份额，同时大力拓展银团业务，探索开展微小企业贷款资产证券化业务，持续做大投行业务规模的同时，优化投行业务结构。

  总的来说，邮储银行的中间业务通过这几年的发展，锻炼了队伍、提升了能力，也积累了经验。未来，我们的发展信心更充足，有空间、有措施、有能力实现邮储银行的中收可持续的较快增长。

  Q5

  瑞银-颜湄之：

  请问邮储银行财富管理、零售AUM现在的构成具体比例?对于AUM，您刚才讲的结构优化是怎么考虑的?有没有具体的目标占比?管理层如何看待发展财富管理的过程中存款可能转换为表外资产、影响存款增速的问题?

  邮储银行行长刘建军：

  邮储银行这两年开始大力发展财富管理业务，到去年底我们的个人客户AUM是12.53万亿，在这12.53万亿AUM当中，存款的占比是78%，投资理财类的占比是22%。应该说，这样一个结构看起来我们的财富管理刚刚起步，与我们未来的发展目标还是有差距的。未来财富管理在推进过程中，我们将是渐进的。阶段性的目标是逐渐降低存款在AUM中的占比，同时扩大其他投资理财类资产的占比。终极目标可以简单概括为：让我们的VIP客户资产配置达到理想状态，同时形成邮储银行AUM的结构优化。这个结构大约是存款、固收类的资产占比能够达到30%-40%，这个数据是根据我们客户的不同风险承受能力来确定的，可能有的激进的客户占到20%-30%，保守的客户会占到30%、40%，甚至到50%。其他的比如权益类、保险资产等各类资产的占比会达到20%、30%到40%这样一个不同的比例。最终客户实现了科学的资产配置，同步就会带来我们总体AUM的结构改善。

  接下来您可能关心我们在推进财富管理过程中，存款会不会受到很大的影响?存款和财富管理怎么做好平衡?实事求是地说，存款在这一过程中会受到一定影响，但作为邮储银行来讲，财富管理是一个渐进过程。我们面对广大农村市场、下沉市场，老百姓的投资理财意识还没有完全地觉醒和迸发出来，所以我们现在大力开展客户投教沙龙活动，来启蒙客户的投资理财意识，这个过程不是三天两天就能够完成的，需要一个过程。

  在这个过程中，存款占比的下降是一个逐步的过程，我们相信能够实现存款的不断增长。因为我们每年大概有13000-15000亿AUM的增量，随着AUM增量的不断扩大，我们能够做好平衡，也就是说我们的存款占比虽然在下降，但是它的规模是在增长的。综合来看，我们能够实现这样一个平衡，这是我们做财富管理非常重要的一个逻辑，如果这个逻辑不坚守了，如果我们把所有存款都变成投资理财，对我们来讲也会是一个很大的冲击。因此，我相信我们这么大规模的新增AUM，大有文章可做，我们把它做好了，那就将是非常大的财富管理价值创造。这个我们会平衡好，也会保持邮储银行的业务结构和特点。

  Q6

  摩根士丹利-徐然：

  政府工作报告今年提到经济增速是5.5%，高于过去两年平均的增速水平，这个也是中高速的增长，但是我们现在可以看到，包括疫情在内的国内外的形势也出现了很多新的变化，肯定也有一些风险挑战，在这种情况下，邮储银行如何保持良好的资产质量?尤其在对公贷款方面，会关注哪些区域或者行业面临的重点风险?从零售来看，现在资产质量如何判断?能不能展望一下全年资产质量的趋势?

  邮储银行首席风险官梁世栋：

  资产质量确实大家比较关注，2021年的情况大家也看到了，我们的资产质量还是保持得不错，不良贷款率是0.82%，关注类贷款占比是0.47%，资产质量是稳中向好。应该说在疫情反复，在整个国内外经济形势复杂的情况下，我们能取得这样的成绩确实是不容易的。这和我们一直以来审慎的风险偏好、前瞻性、精细化的风险管理是分不开的。

  关于您关心的资产质量问题，包括对公零售资产质量如何判断，银行业资产质量与宏观经济是密切相关的。中央经济工作会议要求2022年经济工作要“稳字当头，稳中求进”。我们也可以看到，各项宏观政策在年初的时候都已经开始发力。当然，正如您在问题中提到的，当前国内外形势有很多新的变化，疫情又有反复，银行业的资产质量面临挑战和压力。具体到邮储银行，对公领域我们判断不排除在一些个别领域有公司客户出现风险暴露;零售领域主要是受疫情影响，一方面前期的疫情影响存在时滞，客户的还款能力也没有完全恢复，另一方面局部的疫情还有反复，这两项叠加会使整个零售领域，包括小微企业贷款、信用卡、消费贷款都面临一定的压力。但是，邮储银行还是有信心把资产质量保持在同业较优的水平，主要基于以下几个方面：

  一是资产质量的基础比较扎实。大家可以看到，我们逾期60天以上的所有贷款全部纳入不良，逾期30天以上的客户纳入不良的比例超过93%。

  二是风险抵补充足，拨备覆盖率达到418.61%，缓冲垫比较厚。

  三是坚持前瞻性的风险管理，在对公领域，我们把大额风险客户都纳入名单制管理，动态监测风险的情况。同时加强重点领域的风险排查，能够做到风险的早识别、早化解。

  四是强化智能风控的应用。尤其在零售领域，我们通过客户的精准画像、通过强化贷款用途管理以及精准、前瞻的贷后预警，实现零售信贷客户全生命周期的风险管理，提升精细化水平。

  五是今年会进一步加大不良资产的处置力度，同时也拓宽处置渠道。去年我们发行了两期不良资产支持证券，合计32亿元。

  Q7

  投资者线上提问：

  邮储银行在金融科技领域的发展情况，以及下一步有哪些整体的工作规划?

  邮储银行董事长张金良：

  近几年，邮储银行全力加快信息化建设，扎实推进数字化转型，取得了比较明显的成效。去年我行IT投入是100.30亿元，过去3年累计投入超过272亿元，占营业收入的比重超过了3%。数字人民币业务扎实推进，“邮惠万家”直销银行也已获批开业，共生共荣的创新生态正在形成。

  我行这几年加大了IT队伍建设力度，总行IT人员连续两年实现翻番，自有人员和外包人员已经超过1万人。我们着力提升信息技术的自主可控水平，去年自主研发、自主平台应用、敏捷研发占比都提升了10%以上。

  3年来，我行累计开展680项信息工程建设，企业级应用架构基本搭建完成，从产品、渠道、客户、风控各个方面实现赋能业务发展，提升了邮储银行金融服务的智能化水平，降低了服务成本，也提升了客户体验。从内部员工到广大客户，都明显感受到了邮储银行信息科技的进步。尤其是正在建设的新一代个人业务核心系统，能够支撑超6亿客户、18亿账户，在国有银行当中是首家基于通用服务器云架构、支持海量交易处理的分布式核心系统，实现了核心技术的自主可控。这是我对邮储银行这三年来信息科技工作的简单回顾。

  关于未来规划，去年我行制定了“十四五”IT规划，目前正在紧锣密鼓地实施。2022年主要围绕四个“新一代”、100项重点工程全面推进。四个“新一代”包括新一代个人业务核心系统、新一代公司业务核心系统、新一代信用卡业务核心系统，以及新一代手机银行。通过四个“新一代”系统建设，全面提升我行IT能力和科技赋能水平。计划到“十四五”末期，全行信息科技要实现较高水平的自立自强，实现质的飞跃，在国内同业中达到先进水平，我们是很有信心的。

  Q8

  经济观察报-胡艳明：

  去年12月邮储银行获得明晟ESG评级A级，在中国银行业处于领先水平。请问邮储银行目前在碳达峰、碳中和的目标下，如何引导资源向绿色产业倾斜的同时做到风险可控?在推进绿色银行建设过程中有哪些机遇和挑战?

  邮储银行行长刘建军：

  实现碳达峰碳中和，是贯彻新发展理念、构建新发展格局、推动高质量发展的内在要求，是党中央统筹国内国际两个大局作出的重大战略决策。作为一家国有大行，必须落实这一战略。邮储银行首先在董事会层面构建起了一个顶层设计的框架，在董事会设立了社会责任委员会，负责对邮储银行的绿色信贷，包括“双碳”工作进行总体的评价、监督和督促。同时，管理层也成立了碳达峰碳中和暨绿色银行领导小组，制定了一系列行动方案，这是我们在顶层设计方面做的工作。

  近两年，我们围绕绿色信贷优质客户加大投放力度，去年末的绿色贷款余额3722.94亿元，增幅是32.52%，应该说取得了非常好的效果。在这个工作过程中，我们注意在银行内部强化激励约束机制，把绿色信贷、绿色债券、绿色办公这些指标纳入对分支机构的绩效考核体系，设计了一些项目的优惠政策，同时我们还推进了差异化的经济资本计量，调动分支机构拓展绿色信贷投放领域和优质客户。总体来看，成效非常明显，特别是我们的绿色贷款不良率保持在0.11%这一较低水平，既履行了社会责任，又收获了自身的经济价值、经济效益。

  大家最关心的可能是在绿色信贷投放的过程中，如何平衡风险的问题。我们想，一方面，要加大对绿色信贷、新能源等行业的深度研究力度，对未来总体趋势进行深度把控，对整个市场、整个行业趋势要非常清楚。在这个基础上，我们在真正地寻找一些符合新能源发展方向的企业，寻找一些真正能够实现碳减排的企业。我们要挑出真正掌握碳减排技术及绿色能源发展趋势的企业，选择后再加以信贷投放。如果在这些方面犯了错误可能就会带来风险，所以，这要求我们必须构建起强大的绿色信贷的专业研究能力。这些方面我们一直在不遗余力地做工作。

  实现碳达峰碳中和是一场广泛而深刻的经济社会系统性变革，既带来机遇，也有挑战。所谓机遇，就是在整个的减碳过程中，有很多企业会衍生出巨大的融资需求，这是一个庞大的市场，要通过加强我们的专业能力，去积极大胆地介入，寻找一些好的机会。但是另一方面，我们也要看到它对于银行带来的挑战，特别是在我们固有的存量客户里面，一些碳排放比较高的企业，可能要逐渐地压降碳的排放。在这个过程当中，银行要时刻关注这些企业的转型升级和技术改造，能不能帮助他们顺利地度过这个过程，这对银行也是很大的挑战。高碳排放企业的转型，实际上也是银行需要时刻关注的转型。在这个挑战面前，邮储银行一定要紧密关注这些客户的发展状况，特别是他们在碳减排实施过程当中的情况，一方面促使这些企业转型升级，实现碳减排，顺利进入绿色领域，同时也注意防范好自身的风险。

  总的来讲，我们一定严格落实国家的政策和监管要求，从公司治理、政策制度、激励机制、产品创新、风险管理、信息披露、能力建设等方面来致力打造一流的绿色普惠银行、气候友好型银行和生态友好型的银行，来助力实现碳达峰、碳中和的战略目标。

  Q9

  投资者线上提问：

  邮储银行直销银行筹建工作的进展情况?

  邮储银行首席风险官梁世栋：

  我想直销银行的介绍分三个方面：一个是战略定位，第二个是重点的产品打法，第三个是差异化的竞争优势。

  第一，关于战略定位。邮惠万家银行要打造轻型的智慧银行，所谓智慧就是科技引领、数据驱动，这个大家比较容易理解。所谓轻型，我们提出“轻”，展开说有三个方面的含义：一是轻资产，我们要坚持平台化的思维，提高资本的利用效率。二是强调轻运营，虽然我们强调线上和线下的协同，但是我们还是要强调轻，不能因为有线下的成分就变成一个重的模式，所以我们强调数字化和智能化，强调线上对线下的赋能。三是轻文化，要打造一个敏捷高效、简单透明的文化。

  从轻型智慧银行的战略定位来看，也体现了邮惠万家银行作为邮储银行转型试验田的重要意义：一是实现机制体制试验田的意义，二是数字化转型、数字化经营的试验田。国家把直销银行这么重要的牌照交给邮储银行，我们一定要履行好国有大行的担当，建好邮惠万家银行这个平台，探索好数字化经营的新模式，服务好广阔的县域市场。

  邮惠万家的使命愿景是“服务‘三农’、助力小微、普惠大众”，这个跟邮储银行的定位一脉相承的，做好做优普惠金融是我们的使命，所以我们不追求短期的高盈利，要坚持长期主义，保持战略定力，实现稳健的、可持续的发展，重点还是探索银行业服务乡村振兴的新模式。这个是关于战略定位。

  第二，关于重点产品的打法。我们在去年发布会上介绍过邮惠万家银行要打造场景金融、普惠信贷、大众财富，还有数字乡村四大平台。今天，我想着重介绍一下财富管理和普惠信贷的打法。

  一是财富管理。财富管理商业模式是理财超市，超市顾名思义，不会只有母行一家理财产品，核心在于错位经营和线上化的运营。邮储银行主要是通过理财经理来服务我们的财富客户，主要是通过线下渠道，邮惠万家银行更侧重于服务母行客户里面的长尾客群，也更侧重于线上化的运营。这样一方面既可以扩大母行的服务覆盖范围，另一方面也可以提升母行长尾客群的活跃度。

  二是普惠信贷。我们会聚焦在“三农”和小微领域，核心在于风控能力的打造。贷款比较特殊，我们在开业初期的时候还是会把握节奏，因为客群数据还没有，所以我们也会进行AB组的测试，在积累客群和数据以后，随着风控能力的提升，我们会逐步地去放量。开业的时候大家会首先看到我们跟农业核心平台的合作，比如说中化的农资贷。

  第三，关于差异化竞争优势。总结下来就两个字：协同。什么含义呢?协同的内涵，一方面是线上线下的协同。大家知道，邮储银行有近4万个网点，邮政集团电商和快递的场景都非常丰富，尤其是有60万个邮乐小店、40万的线下团队，整个协同资源非常丰富，关键是在于通过数字化的运营来打造深度融合、创新的线上线下协同新模式。

  协同的另外一层内涵就是母子协同。我跟大家报告一下，整个母子协同的机制框架我们已经建立，包括客户的协同、渠道的协同、业务的协同，尤其是协同的考核激励机制已经明确。特别想强调一点，母行对于子行的这种协同的支持是持续性的，而不仅仅在筹建初期。同时邮惠万家是一个独立法人，所以这种支持都是在合规合法的情况下推进的。

  Q10

  杰富瑞-陈姝瑾：

  我想问一下邮储银行对管理层和员工的市场化激励机制的情况大概如何?在增强员工积极性和人才吸引力方面又有哪些计划?

  邮储银行董事长张金良：

  人才是资产负债表上看不见，但最重要的无形资产，是最宝贵的财富。这几年，尤其是2021年，我们认真贯彻中央人才工作会议精神，注重人才的引进、培养和使用，取得了一些实实在在的成效。今天给大家简要汇报一下。

  第一，我们有一个人才统筹规划。我们注重顶层设计，制定了三年人才发展规划，把人才战略作为全行六大战略之一。通过校招、社招，引进了很多优秀人才，截至2021年年末，全行本科及以上学历员工占比超过80%，在可比同业当中是最高的。另外我们这个队伍很年轻、有朝气、充满活力，40岁及以下员工占比接近70%，在可比同业当中也是最高的。我们的学历结构、年龄结构都很不错。

  第二，我跟投资者、分析师接触的时候，大家都很关注，他们说你们是一个老国企、老央企，怎么建立市场化机制的?如果有市场化机制，你们的潜力是很大的。在这方面，我们主要做了以下工作：

  一是全力推进管理人员任期制和契约化改革。什么是任期制和契约化改革?通俗地讲，就是要打破铁交椅、铁饭碗，按照市场规律进行管理。我们跟各级经理层人员都要签订任期合同，有明确的业绩目标，有严格的考核，以此实现管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减。去年我们选择了三家分行来试点，今年要全面推开。据我了解，邮储银行是国有银行当中第一家全面实施任期制和契约化管理改革的银行。

  二是着力构建公平公正的竞争性选聘平台。这几年我们建立“赛马机制”，大力开展竞争性选聘，通过公开的平台、公平的规则、公正的评判，一大批优秀人才脱颖而出，走上管理岗位。这也得到了全行上下干部员工的广泛认同。

  三是大力引进市场化人才。说实话，有些专业人才邮储银行是缺乏的，我们实事求是、敞开胸怀，坚持五湖四海、广纳贤才。目前，有些中高级管理岗位，像风控、IT的重要岗位，都是通过市场化引进的。当前，一批引进的高端专业人才正在总行、各子公司发挥着积极作用。

  四是建立了市场化导向的激励约束机制。我们建立了以价值创造为导向的绩效考核体系，实行考核结果强制分布，实施末等调整和不胜任退出，考核结果跟薪酬分配、岗位职级晋升、岗位调整、员工培养培训紧密挂钩。另外，对市场化引进人才，我们实施的是市场化薪酬，通过市场化薪酬来激励、保留人才。

  这是我们在市场化方面做的几项工作，是一个探索，觉得效果很好，也很有信心。

  关于员工的成长，我们用力也比较大。我们建立了“管理+专业”双通道的职业体系，员工通过专业序列也可以证明自身的价值和能力。我们统计了一下，去年全行有5.4万多名员工通过专业序列获得职级晋升。我们高度重视人才培训工作，按照“干什么学什么、缺什么补什么”的原则，大力加强全员培训，培训很精准，也很务实管用，目的就是要提高全行干部员工的专业能力及履职能力。