宁夏银行信用卡中心总经理 关华

　　近年来，中国经济增速趋缓，经济增长的主要动力正从投资和传统制造业转向消费和服务业。在经济新常态下，一方面，利率汇率改革加快，金融脱媒加剧;资本市场大幅波动，过剩产能仍待出清;银行利润增速承压，资产质量风险凸显，不良资产上升;以互联网金融为代表的新金融分流等冲击将持续存在。另一方面，移动互联网、云计算、大数据、人工智能、区块链等金融科技的快速发展和普及，促成了新场景、新生态的迅速崛起，进而开拓了信用卡应用的新蓝海，为信用卡业务的创新发展提供了新的动力和引擎。

　　新形势下，区域性银行信用卡业务应如何利用好现有资源优势实现差异化发展，提升对零售业务的贡献度，从而在竞争激烈的市场中分得一块“蛋糕”，是每一家区域性银行需要面对和亟待解决的问题。

　　一、区域性银行信用卡业务的主要短板

　　面对复杂多变的宏观经济形势和业务市场环境，区域性银行不仅会遭遇与大型银行及全国性股份制银行相同的外部环境约束，还会因自身资质和禀赋方面的不足而面临更多的困难和挑战。区域性银行信用卡业务的主要短板包括以下四个方面。

　　1.客户基础薄弱

　　受地域及营业网点限制，区域性银行的发卡量和交易量远远小于先进同业，难以形成规模效应;高端客群的经营和高端卡产品的发行起步较晚，信用卡业务在个人贷款业务中所占比重较低。

　　2.产品单一，创新不足

　　区域性银行的信用卡产品类型比较单一，客户数量较少，针对目标客群的功能设计不够鲜明，社会影响力较低，在产品创新及可持续性经营发展方面后劲不足。

　　3.品牌影响力偏低

　　区域性银行整体的客户服务能力不强，内部工作流程、服务细节管理、系统支持、客户体验等方面距离先进同业还存在一定的差距。

　　4.科技能力不足

　　受限于人员以及科技投入，区域性银行金融科技力量薄弱，基于大数据的精准营销能力以及风险控制能力不强，基于线上线下融合的全渠道服务能力较弱。

　　二、区域性银行的优势

　　当然，区域性银行的角色定位及地域性特征，使其亦具有大型银行所无法比拟的优势。

　　一是对所在区域的实际情况更为了解。区域性银行立足本地区域，熟悉当地信息，对持卡人的需求能够有更为准确的把握，而大型银行提供的多是标准化产品，很难具有区域个性化特色。

　　二是规模较小，受到的约束相对较小，各业务之间可联动性强;响应变革的时间短，灵活创新的速度快，这是大型银行难以企及的优势。

　　三、区域性银行的转型发展之路

　　基于以上分析，区域性银行由于自身的独特性和局限性，不能照搬大型银行的发卡模式和思路，而必须针对自身特点采用垂直化经营模式，走出一条有自身鲜明特色的经营之路。“小”有可为，剑走偏锋。

　　1.在业务上探索灵活的风险定价策略

　　区域性银行要更加注重扩展信用卡的服务内涵和对象范围，规避规模经济不必要的成本支出，提升单卡收益，将各种分期利息收入作为收益的主要部分。通过大量的数据和分析，构建定价模型，根据客户的特征、所处生命周期和价格敏感度给予最适合的价格。

　　2.在产品设计和支付端打造各类场景化业务

　　在移动互联网时代，面对激烈的行业竞争，区域性银行需要不断挖掘各类消费场景中细分人群的需求，提高场景化获客能力。不仅要在信用卡产品设计方面场景化，还要重视支付应用的场景化。围绕消费者的需求将信用消费更加自然化，通过场景深度链接消费者的衣食住行，重塑消费者与消费金融的关系，对各类产品应用的场景进行规划，构建从线上到线下的生态圈。

　　3.在技术上把握互联网发展趋势

　　首先要加大对互联网产品的开发和场景应用力度。移动互联网和移动设备的普及，已经使商业服务和金融服务全方位渗透到人们的生活之中，为信用卡虚拟化、无卡支付、互联网金融、移动金融的创新奠定了基础。区域性银行要积极开发互联网产品，以更开放的心态加强与互联网平台的合作，全面提升互联网业务的创新与发展水平。借鉴先进同业经验或与其开展合作，快速提升获客、运营、风控、生命周期管理等方面的能力，确保业务健康发展。

　　其次是重视对大数据的运用。区域性银行整体数据量不大，数据整理难度较小，应充分挖掘行内现有数据，提高数据质量，加强数据之间的关联性，将数据与业务紧密结合起来，让大数据指导业务的开展。

　　最后是加强对云计算和云服务的利用。区域性银行可利用云计算和云服务，转型为云上的银行，以显著降低运营成本、提升服务质量、加强系统保障。

　　4.在管理上兼顾灵活的组织机制

　　区域性银行现有的各种零售业务在组织上是分散的，信用卡业务是在信用卡中心或银行卡部，零售信贷主要由零售业务部运作，电子银行由网络金融部或IT部门管理，网点由分支行管理，这使得零售业务的管理和协同非常困难。所以，越来越多的银行实施“大零售”战略，加强零售业务部门内部的协调与合作。区域性银行可实施“大零售”战略，充分发挥自身灵活性和适应性的特点，让组织充满活力，为业务创新奠定组织基础。

　　5.在规模质量效益上寻找最佳平衡点

　　区域性银行在拥有全渠道获客能力后依然要提高对本地零售客户服务体验的关注度，经营好、维护好本土客户，塑造良好的服务品牌形象，精耕细做，在规模质量效益上找到最佳平衡点，并通过快速的业绩提升和零售贡献度增长来赢得行内高层的政策支持和资源的持续投入。

　　6.在人才培育上形成长效机制

　　区域性银行必须高度重视人才对业务的引领和推动作用，形成人才的引进和培养机制，确保忠诚、年轻有才华的员工挑大梁，担重任，推动业务创新和差异化发展。

　　四、宁夏银行信用卡业务发展情况

　　宁夏银行作为地处西北内陆的一家区域性商业银行，根据总行战略布局，在2015年成立信用卡中心专营机构。宁夏银行信用卡业务经过十余年的发展，已经形成了较为完整的产品系列，“如意”品牌信用卡在宁夏地区具有一定的品牌知名度和美誉度，尤其以“如意车友卡”和“幸福+卡”的影响力最大。截至2018年末，宁夏银行累计发卡量27.8万元，客户数量21.9万户，授信总额67.7亿元，透支余额25.6亿元，信用卡业务收入1.84亿元。

　　在客户全生命周期内的各个环节，宁夏银行与先进银行还存在明显差距，集中体现在销售渠道尚不健全，集中作业能力、大数据分析能力和风控能力以及客户服务权益管理能力等方面还存在诸多短板和不足。

　　近年来，为实现信用卡业务的规模效益化发展目标，宁夏银行信用卡中心理清思路，迎难而上，根据自身特点，实施了一系列战略举措。

　　1.坚持普惠金融产品定位

　　将信用卡金融作为零售银行业务转型发展的核心战略业务之一，努力使信用卡成为全行重要的利润来源和获客渠道;增加投入、夯实基础、补足短板，加强适销对路产品供给，提升信用卡业务盈利、获客和风控能力，打造“一流信用卡”的品牌形象，加快旅游、教育、医疗、养老、家装、汽车、车位分期等消费升级热点分期场景的打造，实现消费场景全覆盖。宁夏银行创新开发的“幸福+”按日贷产品上线不足两年，透支余额已接近6亿元，在当地行政企事业单位形成了广泛的传播效应。

　　2.加快信用卡全渠道获客能力建设

　　建立健全分支行、直销、网销加电销相结合，线上线下相配合的立体销售渠道体系;开展跨界合作、异业联合，通过联名卡发行实现交叉获客和渠道引流;尝试与互联网金融平台合作开展线上消费金融合作，实现发展规模上质的突破。同时，充分利用全行CRM系统建设成果，开展行内储蓄客户转化工作。

　　3.利用金融科技推进信用卡运营服务效率提升

　　与先进同业合作开展信用卡新发卡和审批咨询业务，通过网申平台渠道和自动信审系统引入风控规则引擎工具，应用专家评分模型、申请反欺诈模型等得出信用卡申请件的有效初审结论;引入SRS内评数据模型对接信用卡账户管理系统，利用大数据实现对信用卡账户的精准额度管理;开发早期智能催收系统，利用催收机器人实现催收的智能化和精细化。

　　展望未来，区域性银行信用卡业务无论是“大云平移”的技术和商业模式创新，还是与消费金融等零售业务的整合对接，都将在零售业务中扮演更重要的角色。只有避开与大型银行的正面交锋，另辟蹊径，区域性银行才能走出一条具有自身特色的转型发展之路。