原中原银行渠道管理部落部落长 朱炎

　　手机银行已不再仅是服务客户的一个渠道，而成为银行网点以外的另一个重要的客户经营阵地，这一观点已经被越来越多的银行从业人员所认同。随着移动互联技术的发展，客户日常生活和交易行为已经转到线上，人们通过手机就可以购物、订餐、出行订票、娱乐、社交，也可以通过手机获取开户、转账、支付、理财和贷款等金融服务，而银行已不再是提供这些金融服务的唯一机构。如何打造一款好用、客户爱用的手机银行，成为银行急需解决的问题。

　　在战略上重视手机银行App的建设

　　银行应该在战略层面上重视对手机银行App的建设，领导层的重视是搭建一款好的App的前提。因为系统的建设和运营需要投入大量的人力和资金，传统的银行系统开发模式环节多且沟通成本高，已不能适应互联网时代客户对产品的严苛要求。例如，零售贷款部想要在手机银行推出一款新的线上贷款产品，一般要向电子银行部或网络金融部提出业务需求，需求主要描述线上贷款产品的业务规则和风控模型;电子银行部或网络金融部会根据需求设计产品在手机银行中的交互流程和页面原型，并与零售贷款部确认后将需求提到科技部;科技部的需求分析人员进行需求分析后交由开发人员进行程序设计;最后由系统测试人员和业务人员进行功能测试与用户验收测试，测试完成后产品才能正式上线。显然，银行产品上线的周期要比互联网企业产品上线周期长，而且因为每个部门的考核目标不同，上线的产品未必能够满足市场和客户的需求。在互联网时代，客户希望能够得到更快速的反馈、更好的产品和体验。要想满足客户的这些需求，银行需要按照敏捷迭代开发的模式进行产品研发，这要求银行不仅要从组织架构和流程再造入手，也要从战略层面进行相应的顶层设计。

　　在组织架构上，银行应以客户为中心，组建包括懂互联网运营的专业产品经理、专业的用户体验(UserExperience，UX)设计师、开发和测试人员等在内的手机银行团队，按照敏捷迭代的工作方法研发App产品，并通过小步快跑、不断迭代的方式来满足客户不断变化的需求。要想实现这一转变，需要银行对转型认知的深化、团队成员能力的不断提升以及实践经验的不断积累。

　　以良好的金融产品为支撑

　　客户使用手机银行的首要目的是获取金融服务，一款好的手机银行App上必须有好的金融产品作为支撑，同时也能为产品创新提供平台级的基础能力。随着利率市场化进程的推进，在竞争比较充分的银行业，各家银行的金融产品的种类和形式同质化严重，其差别更多体现在产品价格和客户关系上，但这样的竞争没有可持续性，这就要求银行在金融产品设计上实现创新和突破，产品的线上化不只是将产品搬到线上，而是能够结合技术手段真正解决传统金融不能满足的客户需求痛点。以中原银行的用续贷为例，作为一款线上房产抵押贷款产品，中原银行用续贷并非创新，但通过房产大数据实现线上授信额度评估，通过抵押和放贷环节的流程优化实现最短一天内放款，满足了客户快速获得贷款的需求，从而得到了市场和客户的认可。这样的金融产品为银行带来了更多的优质客户，也为手机银行的差异化竞争提供了有力的支持。

　　传统银行的产品研发一般以银行为中心，目的是为了销售银行产品和服务，这是一种“等客户上门”的理念。近年来，银行纷纷提出以客户为中心的经营思路，但真正做到这一点，不能只停留在口号上，产品经理应该按照科学的产品研发方法和流程来进行市场调研、用户研究、竞品分析和流程设计，快速上线并在市场中进行产品验证，在得到用户反馈后尽快调整和优化。

　　如果把手机银行比作超市，那么金融产品和服务就是超市中的商品，商品本身吸引客户是保障销售量的前提，但也离不开合理的货架位置规划、促销活动开展、销售统计和分析等的支持。因此，手机银行不再是某一个部门的产品，而应定位于全行零售客户的经营平台，是产品和服务的基础“底座”，各部门研发的产品和服务应能够简单方便地安插到这个“底座”上，并通过其提供的数据采集和分析、“千人千面”精准营销等基础能力来实现产品和服务的销售。

　　在传统银行中，因为各部门的考核指标不同，经常出现产品销售和手机银行提供的基础能力不匹配的情况，这是对“手机银行只是销售渠道”的认知导致的结果。银行必须通过组织架构改革和理念传导以及搭建具有平台能力的手机银行，打破以部门为单位的竖井屏障，实现零售板块各个部门“力出一孔”，真正发挥手机银行的作用。

　　提升客户体验是保持活力的关键

　　良好的客户体验和持续的线上运营是保障手机银行App生命力和活力的重要手段。在互联网时代，客户的行为习惯和喜好已经发生了变化，银行没有理由不顺应时代变化而改变，不能待在网点等待客户上门，也不能只按原有的方式来营销和经营客户。在客户体验方面，银行应注重对用户体验专业人员的培养，规模较小的银行可在培养少量专业人才的同时引入外部资源。建设银行广州研发中心早在2010年就成立了银行业第一个用户体验实验室，主要致力于其电子渠道相关系统的用户体验研究与优化工作。用户体验是一项系统性工程，主要包括用户群体研究、用户访谈、需求分析、竞品调研、原型设计、原型验证、UI设计、可用性测试、用户反馈收集、客户行为分析以及用户体验优化方案总结等，相关工作贯穿于产品研发的整个生命周期，且最终通过上线后的客户行为数据和反馈总结出相关优化方案，对产品进行持续迭代，形成产品用户体验生命周期的闭环管理。

　　目前，越来越多的银行开始重视手机银行的用户体验，因为只有用户体验提升了，用户才会在众多的选择中使用银行的App。既然产品和客户都已线上化，那么相关的运营工作也应在线上开展，这是线上化趋势下银行能够触达客户、保持与客户连接的最有效和低成本的方式。同时，银行不仅要关注线上客户的数量和线上交易替代率，更应关注客户的活跃度、成交转化率、客户留存率等指标，因为客户经营的目的是提高客户对银行的贡献价值，而“线上客户贡献价值=线上客户数量×客户留存率×活跃度×成交转化率”。招商银行作为国内零售银行的标杆，在2018年年报中指出，要以用户体验为导向，持续强化把月活跃用户数(MAU)作为北极星指标的经营理念，牵引整个招商银行从业务发展到组织体系、管理方式、服务模式，再到思维、理念、文化和价值观的全方位数字化转型。这是招商银行在数字化转型和手机银行运营方面提出的新理念，也充分说明了打造手机银行App不仅是一项IT工程，更是互联网时代银行经营理念转变的一项体系化工程。

　　在银行业中，月活跃用户数已经或即将成为一项非常重要的经营指标。但金融产品购买本身是一种低频行为，如何仅通过金融产品或服务打造一款高频App?为解决这一问题，银行在做好本职工作之外，还应跳出金融来做金融。于是，近几年业内提出了建设生态圈的观点，这一观点在逻辑上是可行的，但作为没有非金融业务基础的银行，如何开展相关工作成了当前最令人头痛的一个问题。目前，生态圈建设可以概括为引入成熟的互联网非金融服务、自建场景生态圈、通过开放银行将金融产品或服务嵌入外部非金融场景三种模式，其优缺点分析见表1。

　　银行业在生态圈建设上还处于起步阶段，尚需进一步实践与探索。以上三种模式均存在明显的优缺点，没有一种方案可以解决生态圈建设过程中面临的所有问题，只能根据银行自身的情况来寻找适合自身的模式。在这个过程中，需要注意的是，银行要时刻牢记打造生态圈的最终目的是为了更好地开展金融业务，不能为了打造非金融场景而打造场景。银行应结合客户经营工作，不断提高客户的活跃度和购买转化率，打造客户爱用的手机银行。

　　手机银行是移动互联时代的产物，在当前的银行经营过程中扮演着越来越重要的角色。随着5G、物联网、云计算、人工智能等技术的成熟，手机银行App的形态或许会发生很大的改变或被新技术所替代，但做好金融服务的初心和以客户为中心的理念是不变的，银行从业者应在坚守初心，脚踏实地地做好当前工作的同时，顺应趋势，保持开放心态迎接未来的变化!