中国光大银行首席业务总监兼零售业务部总经理齐晔

　　近年来，随着金融科技的发展，使用网上银行、手机银行的客户比例不断提高，柜面业务量不可避免地下滑。中国银行业协会在2019年3月15日发布的《中国银行业服务报告》显示，2018年银行业金融机构离柜交易达2781.77亿笔，同比增长了6.97%;离柜交易金额达1936.52万亿元;离柜率达88.67%，同比提高了4.36个百分点。可以说，在如今的数字时代，线上业务已成为客户首选。但尽管如此，我认为，以网点为代表的线下渠道仍然是银行维护客户关系的最佳渠道之一，特别是定制化理财服务不可或缺的一环。

　　网点正在从结算交易型向营销服务型转变，客户对银行的诉求和选择更加注重服务的体验和品质，银行服务竞争从后台走向前台，成为获取客户资源、激活潜在客户需求的战略制高点。如何打造独特的服务优势，进而将分散的服务优势高效地整合成系统的营销强势，将短期的业绩增长转换成长期的品牌综合竞争力，是摆在现代银行面前的一道难题，也是一道必答题。

　　2019年9月，光大银行零售客户数量突破1亿大关。在建设“一流财富管理银行”的战略引领下，光大银行积极探索新零售发展模式，以客户为中心，重塑渠道、产品和服务，加快“敏捷、科技、生态”转型，为客户提供多元化、专业化的金融服务，专注业务流程优化和服务效率提升，加快营业网点的智能化、轻型化转型，致力为客户打造线下优质客户体验。

　　一、组织架构上，形成“横到边、纵到底”全覆盖的服务管理体系

　　光大银行总行垂直领导全行网点服务质量监督管理工作。由总、分行两级推进阳光服务工作领导小组负责将服务质量信息及时传递给行领导，总行各业务条线之间、分支行之间信息全流通。总、分行推进阳光服务工作领导小组参与全行重要产品开发、流程设计和技术创新，统筹现有网点、信用卡、电子银行等全渠道服务标准制定、服务信息采集、客户诉求分析，履行全渠道服务监督考评，从组织架构上形成“横到边、纵到底”全覆盖的服务管理体系。

　　在具体方式上，光大银行组成了总、分行两级推进阳光服务工作领导小组，负责对本行服务质量和管理体系的充分性、有效性和适宜性进行评价，对影响服务质量的服务策略、服务规范、服务资源等进行重点分析，并作出服务专项改进决定。总、分行各服务提供和服务支持部门，如数字金融部、信用卡中心、运营管理部、公司业务部等，负责对本专业系统服务体系运行情况进行评价和改进，根据需要提出并组织专项服务评审。

　　二、工作模式上，实施服务倒逼机制，推动从根上解决问题

　　银行业务流程和服务流程并非开始于某一岗位，结束于另一岗位，而是始于客户需求的提出，终于客户需求的达成和问题的解决。因此，光大银行决定从客户端入手，从市场前端入手，用市场和客户检验服务能力和服务质量，倒逼内部产品、流程、机制的重检，找到解决问题的关键点和突破口。客户说好才是真的好!

　　为此，2019年7月12日，光大银行正式投产上线了在线实时客户满意度评价功能，客户到光大银行网点办理业务后，将实时在光大银行手机银行App收到满意度评价问卷，通过简单的交互，即可直观反馈真实服务体验。相比在网点办完业务后的一键评价，客户在App内提交评价时，不仅包含客观评分环节，还可填写主观评价意见，反馈的信息更加直观准确、更扁平化，有利于从客户视角反映产品和业务流程的真实体验。同时，系统可实时收集、整理和分析网点各环节的评价结果，并对阈值低于50分的问卷进行特别提醒，通过内部管理系统手机终端进行集中分析展示。分支行可随时登录系统查看评价结果，提升服务反馈的时效性，有助于网点找准自身差距，靶向提升服务品质。该功能自上线至今，后台已收到近7万条客户反馈。分析发现，参与评价的主要是两类群体，即对网点服务特别满意的客户和特别不满意的客户。对服务特别满意的客户因为网点服务超出了自己的预期，心情激动之余给网点写好评;对服务特别不满意的客户因为心情愤懑，给网点一个差评，用来吐槽、泄愤。客户的吐槽真实度很高，是用来分析、发觉客户痛点的最真实数据，将客户对产品(服务)的差评进行筛选、归类以及轻重缓急程度排序，就能找到客户的痛点，再对产品、服务或者相关体验进行有针对性的完善，可有效推动全行服务管理模式由“经验管理”向“数据管理”转变。未来，光大银行还将逐步建立客户体验监测体系，实时感受客户的感受，并快速反馈改进，形成以数据为基础的服务管理模式。

　　三、视觉形象上，提出Open Bank理念，创新打造新业态下银行网点形象

　　在光大集团“产融结合、联动发展”战略的指引下，光大银行充分利用“光大”金字招牌，推动集团内不同版块、不同企业的协同融合、联动发展。2018年12月12日，光大银行总行以北京分行金融街丰盛支行作为首家试点行，开创性地打造首家“光大超市”，不断探索集团内不同业态在银行营业网点协同展示销售的营销新模式。“光大超市”也是落实光大集团E-SBU协同战略，实施集团“敏捷、生态、科技”转型，培育“一个光大”的重要举措。2019年12月，第二家“光大超市”将在上海开业。在“光大超市”里，布设有智慧大屏，将大数据技术、3D数据可视化技术和客户服务有机结合，从重点产品销售情况、历史业绩、热销产品推荐等多个维度，动态展示财富管理、网点交易、信用卡、云缴费四大类主题业务的准实时变化情况，将无形的金融交易以有形的方式呈现给客户，提升客户直观体验。同时，在“光大超市”，客户不仅可以办理各项光大银行的业务，还可以办理光大集团旗下证券、保险、信托、控股、基金、中青旅等业务，光大银行通过建立多元化、立体化服务渠道体系，充分满足客户差异化、个性化的服务需求。2019年，光大银行还专门推出了光大“超市日”品牌营销活动，从当地客群特点着手，与光大集团内外的优质合作伙伴合作，通过推介会、联合讲座、客户体验日等形式，为客户提供丰富多样的线下活动，致力将网点打造成为“友邻”中心。

　　此外，为建立以阳光服务为支撑、以产能提升为导向、服务与营销优势互转的新服务模式，光大银行秉持Open Bank的理念，不断探索在网点因地制宜地构建特色生活场景，如融入书店、咖啡吧、花店、健身房等，搭建“金融+生活”服务模式，主动融入周边生态关系链，真正做到跳出银行办银行。目前，光大银行北京分行万柳支行、望京西支行和阜成路支行已按照上述理念装修改造完毕，有望成为国内新型体验式服务网点。多渠道的交叉协同与一体化的发展，将是合理整合资源、提升客户体验的重要手段。

　　四、服务方式上，以客户为中心，推动客户服务向客户体验转型

　　对于银行来说，在产品方面，以往普遍注重以投入产出比的财务视角衡量产品价值，产品创设和经营策略往往以产品为中心，而非从客户实际需求出发。在客户交互方面，往往重前端、轻中后台，重产品销售、轻售后服务，重单一环节、轻全旅程服务。

　　但是，当今客户的需求不再是单一的、固化的，以产品为中心的营销理念和服务模式已经逐渐被抛弃，为此，光大银行从2019年开始启动客户服务向客户体验转型项目，即在互联网金融时代下，打造充分尊重客户体验、满足客户多元需求的线下智能渠道，从客户视角出发，重塑并优化全渠道、全触点的客户旅程，使网点运营模式和服务流程全面转向“以客户为中心”，将网点建设成为客户关系管理中心、客户体验中心和O2O落地服务中心，重塑银行物理渠道的优势和价值。我们预测，“网点+电子银行+客户经理”三位一体的经营模式将成为未来银行的趋势。通过网点实现全方位的获客，通过电子银行降低成本、提高业务办理效率，通过客户经理提升产品销售量，全面推动经营模式与服务模式的转型。

　　当今社会，仅仅提供金融服务已经不能完全满足客户的需求，用心的服务才是留住客户的关键。标准化的笑容美或不美，面对面的服务感觉好与不好，真诚最重要。线上电子银行服务不可能完全替代线下网点服务，人工智能和智能柜台也不可能完全取代人的工作和交流，而是使这些事情变得效率更高、信息传达更流畅。如何更有效地打造有温度、人性化、线上线下结合的银行网点，如何给客户呈现标准之上的非标准服务，需要我们在bank4.0转型背景下不断探索、尝试。