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对银行系电商发展的思考——由黄峥身家超越马云想到的

    中国建设银行网络金融部 龙昊

  2012年1月11日,淘宝商城更名天猫商城;同年6月28日,建设银行推出首家银行系电商平台善融商务,2012年因此被称为“银行系电商元年”。2014年1月12日,工商银行推出融e购电子商务平台。两家国有大行电子商务平台的问世均引来各大媒体争相报道。相较推出时的轰轰烈烈,近年来银行系电商的声音逐渐微弱。而今,在银行系电商发展八周年之际,回望来时的路,银行系电商有哪些地方需要完善?拼多多在电商市场能够异军突起,有哪些成功经验可供参考?本文试图管中窥豹。

一、对银行系电商平台发展的反思

 1.入场已是红海

  时过境迁,当我们回望银行系电商的来路,从进入市场的时机来看,也许并不明智。1999年,主打图书品类的当当网创立;2003年,主打服饰美妆品类的淘宝网成立;2004年,主打电脑数码品类的京东商城上线。最早的银行系电商平台善融商务入场之时,电子商务行业已经从早期的网络销售初试牛刀、拼价格的阶段进入到拼服务和品质的行业规范阶段,门槛已经很高,消费者的品牌认知已经形成。其时,各大电商巨头均已实现全品类发展,银行系电商面对的是发展近十年、寡头格局基本形成的市场。流量聚集、烧钱补贴、价格见底、竞争残酷的电商行业,没有留给呱呱坠地的银行系电商太多茁壮成长的土壤和时间。

  2.商业模式尚不清晰

  由于没有找到自洽的盈利模式,银行系电商最终难以摆脱客户增值服务平台的命运。而当银行系电商成为服务银行客户的增值服务平台时,银行系电商本身就成为一个伪命题。银行因为原有存贷汇主营业务收入仍保持稳健增长,利用电商平台盈利的意愿并不迫切。在对所有业务的统筹综合定价基础上,少数产品或业务是不惜亏本赚吆喝的。经过几年的经营实践,银行发现隔行如隔山,依托电商业务盈利的希望日渐渺茫,银行系电商的定位于是回归到客户增值服务平台。目前,工商银行融e购的用户数在1.5亿左右,因为涵盖了贵金属交易,交易规模已突破1万亿元;建设银行善融商务的注册会员保守估计在4000万左右,交易规模超过1000亿元。

  依托电商起家且以此安身立命的互联网电商们,在逐利资本的驱使下较早地明确了电商业务的盈利模式,即使早期大量烧钱,最终也获得了可观的利润,并得到了资本市场的认可。

  天猫商城本身并不参与商品的销售和服务,其盈利来源于广告及手续费收入。在流量高度聚集的平台效应下,天猫商城通过提供广告服务和关键字招标费等营销工具(如钻展、直通车)获取收入,并收取不同类目的年度技术服务费、实时扣除技术服务费、软件和服务费。2020财年,阿里巴巴数字经济体内的商品交易额(GMV)已经达到7.053万亿元人民币,年度活跃消费者在全球范围内增至9.6亿,其中7.80亿消费者来自中国,1.80亿消费者来自海外。

  京东商城是自营型电商平台,其盈利模式是自营商品价差。创业初期以低价甚至牺牲毛利率来换取大规模销量,通过薄利多销获得利润;同时收取店租费、产品着陆费、交易费、广告费等。2019年,京东集团净收入达5769亿元,归属于普通股股东的净利润达122亿元。

  3.商业化的品类经营能力有待提高

  如今,除了银行内部的人以外,很少有消费者了解银行系电商平台,这说明其运营缺乏起码的商业逻辑。银行系电商平台大多没有招商入口,而其他电商平台都有明显的招商页面链接。虽然商业银行线下网点的商户资源众多,但从招商的质量和效果看不如其他电商平台。在类目运营方面,银行系电商平台虽然建立了类目经理运营制度,但并没有建立考核上的硬性约束机制,对类目经理的授权尚需进一步增强,这也导致银行系电商平台在核心类目上缺乏竞争力,难以获得用户对品牌的认知。而天猫商城和京东商城等电商平台不仅设置了专门的品类经理负责所在类目的经营,其品类经理还可以获得流量资源以及团购、专题、活动、页面位置等资源。

  4.缺乏敏捷高效的开发机制和能力

  银行在技术开发上通常采取高度集中的统一管理模式,这在一定程度上避免了多头开发的资源浪费,但也带来汇总协调的低效率问题。银行的开发流程更加注重优先级,优先保障行内重点战略项目。高管层关注的产品研发项目其开发资源往往会得到优先保障,开发效率也最高。银行系电商平台已推出多年,在银行内部的重要性逐年衰减。与此同时,电商平台作为银行企业级的产品,往往交由电子银行或者网络金融部门负责管理,而产品的开发却由技术开发部门的总经理负责,因此在开发资源和效率的优先级上,往往会经过反复的沟通和协调。业务部门和技术开发部门是两个平级部门,业务部门的诉求是保障客户体验,快速迭代上线;而技术开发部门的诉求是安全稳健运营,全力规避风险,不同的立场使得二者在业务需求分析和技术实现方式上往往存在分歧,这也导致开发结果往往不能令人满意:客户体验常常会让位于系统安全性。银行的技术开发部门相较于互联网平台更加审慎保守,造成快速迭代响应速度较慢;而传统电商平台实行事业部制,业务运营和技术开发均由事业部负责人统一管理,极大地平衡了业务和技术的利益,进而提高了项目立项和开发的决策效率。

  从开发能力上看,互联网公司已真正实现服务器层面的分布式存储。小版本的技术研发上线不需要暂停业务系统,而是在消费者毫无感知的情况下实现平滑的技术升级;而商业银行的技术开发能力尚无法达到平滑过渡的水平。以建设银行为例,每年生产系统需要停机维护5次左右,版本日型投产大概两周一次,这在银行同业中已经是一流水平,但距离互联网公司的敏捷开发,上线周期每周1~2次的频率尚存在较大差距。

二、拼多多的经验

  拼多多成立于2015年9月,是专注于C2B拼团的第三方社交电商平台,用户通过发起和朋友、家人、邻居等的拼团,可以以更低的价格购买商品。目前,拼多多已汇聚6.281亿年度活跃买家和510万活跃商户,平台年交易额达11572亿元。2019年,拼多多订单包裹数已突破197亿个,迅速发展成为中国第二大电商平台。拼多多以独创的社交拼团为核心模式,主打百亿补贴、农货上行、产地好货等,致力于服务中国广大的普通消费者。

  从时机上看,拼多多成立的2015年是移动互联网元年。移动互联网的作用是拉平了世界,使中国广大的老百姓有了和一线城市一样的信息获取能力和交易能力。拼多多凭借差异化的商业模式和明确的细分市场定位、出色的用户体验和强大的技术实力,有效地抓住了消费升级的经济规律和移动互联网时代消费电商的一波红利,实现了弯道超车。拼多多创始人、董事长兼首席执行官黄峥理解的消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活,而是让安徽安庆的人有厨纸用、有好水果吃。

  在技术开发上,拼多多全力投入手机客户端的研发,聚焦社交电商模式,高效利用了微信的流量导入获取客户。

  从商业模式上看,拼多多通过C2M模式对传统供应链成本进行极大压缩,为消费者提供公平且颇具性价比的选择。低价是拼多多阶段性获取用户的手段和方式,其核心是给用户一种占便宜的感觉,给用户带来超出期待的性价比。如果说万能的淘宝是流量逻辑,客户依靠强大的搜索功能寻找商品;那么,拼多多就是推荐超高性价比的商品给消费者,与淘宝争夺的是同一批用户的不同场景,通过错位竞争实现了快速发展。

三、期待“大象起舞”的那一天

  尽管缺乏电商基因、技术研发流程、物流慢、客户体验差等质疑声不绝于耳,但正如马云所说,孩子生下来都是丑的,要靠辛勤的养育而变漂亮,产品创新也是一样。开始时一定是不完美的,只有不断的升级、迭代、打磨才能趋于完善。在银行系电商成立之初,银行内部曾有过关于电商平台定位的讨论:究竟是定位于银行自身客户的增值服务平台,还是定位于做大、做强,在趋于成熟的电商行业里争得一席之地?现在看来,二者似乎并不矛盾,只是业务不同发展阶段的不同定位。银行系电商平台的推出体现了银行在经营领域的开拓和进取,是银行网络金融经营理念的一次突破:与其被动地等待银行脱媒的结果,不如奋起作为,搭建银行自己的平台生态体系。电商平台已经成为银行平台生态体系的重要一环,在获客、活客、黏客上发挥了重要的作用。

  互联网经济的规律虽然是赢者通吃,但站在风口之上,猪都能飞上天。银行系电商缺少的也许只是下一个翻盘的风口。近年来,从电商扶贫到电商直播,银行系电商正在逐渐找到网络经济的感觉和节奏。江东子弟多才俊,卷土重来未可知。如果大象有一天也能翩翩起舞,又何惧蚂蚁雄兵?(本文仅代表作者个人观点,与所在机构无关)

 
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