上海银行副行长 胡德斌

　　在新时代、新经济、新金融的大背景下越来越多的商业银行已启动数字化转型之路，与之相适配的，需要改变研发工作组织模式来提升敏捷性。上海银行自2014年起，从在线直销业务领域起步，实践研发组织模式转型探索，取得了一定成效，并将沿着这一路线持续推进，探究研发组织的进一步优化，从传统项目管理向产品管理转型，为银行数字化转型提供先导性实践。

　　新时代：中国经济进入高质量发展阶段，全要素生产率正在全面提升;新经济：在互联网大数据，区块链、云计算、人工智能等技术驱动之下，我国新兴产业实现蓬勃发展，智能制造、产业融合、模式创新的数字经济已经到来;新金融：以科技驱动为主要特征的金融服务，将金融服务与经济活动融合，在坚守合规的基础上,通过服务效率提升，拓展服务深度和广度,更好地支持实体经济。在新时代、新经济、新金融的大背景下越来越多的商业银行已启动数字化转型之路，与之相适配的，需要改变研发工作组织模式来提升敏捷性。上海银行自2014年起，从在线直销业务领域起步，实践研发组织模式转型探索，取得了一定成效，并将沿着这一路线持续推进，探究研发组织的进一步优化，从传统项目管理向产品管理转型，为银行数字化转型提供先导性实践。

　　一、银行数字化转型的背景及对IT研发的要求

　　过去的五年，金融科技行业迅速崛起给传统银行带来了挑战和危机，传统银行必须转型为“数字化银行”，以信息技术为依托，走上全面“以客户为中心”，外部构造跨界金融生态圈，内部整合跨条线服务和信息风险管理的企业自我改造之路。

　　在转型的过程中，部分业务领域要求IT研发同时具备贴近客户、贴近市场、响应敏捷、可持久交付等特性，是传统银行IT研发部门“以项目为核心，通过分布职能型协作研发”的工作模式所无法支持的，这部分工作不可避免要做适配性调整，从项目管理走向产品管理。

　　二、从项目管理走向产品管理的必要性分析

　　传统意义上的软件项目，是为实现阶段性开发工作的一种交付手段，为完成项目目标，使用通用的项目管理流程来进行管理。产品则是构建之后能长时间维持的内容，它可以是一项具体可盈利的商品，也可以是一类持久型服务，产品管理覆盖产品的全生命周期，统筹从产品上线到退出市场的全过程。在银行的IT研发领域，二者不仅仅是两个字的差异，而是涵盖从实施内涵、技术变革到文化的巨大领域差异，这一变革将带来极具深远意义的影响。项目管理和产品管理的区别见表1。

　　表1 项目管理和产品管理的区别

　　以“项目管理”为核心开展研发工作时，因为项目是一个临时的组织原则，在明确的业务需求基础上，通过分析设计、开发测试、投产部署等串行软件工程活动，在固定的成本和进度周期内完成业务要求的内容，所以并不关心项目交付后的业务效果，及对组织或企业带来的业务价值，对业务贡献度不足;同时容易导致多个应用支持相同的基础业务流程，业务的全局性差，业务组件的可复用性低，不利于沉淀和累积业务特性。同时，从技术平台建设而言，由于分散实施，不利于平台层系统中组件的产生，使银行中独立业务处理功能的应用不断增多，因而系统数量不断增长。而产品则是一组持久的软件功能，它们的生命周期与其提供的业务功能紧密相连，辅以敏捷迭代的交付方法，允许业务源源不断地获得新功能。

　　Gartner预测，到2020年，从项目管理转向产品管理的企业将从当前的1/3提升到3/4，拥有产品管理模式的企业的表现将会大大超过那些没有兼顾客户满意度以及商业结果的机构，从项目管理走向产品管理，已是大势所趋。

　　三、上海银行在产品管理转型方面的探索实践

　　1.选择试点领域，从创新业务起步

　　上海银行在线直销银行业务的相关应用研发，具有“快速时效、外联方多”的特点，在实施支撑这一新兴类业务研发工作时，遇到诸多问题和挑战。一方面，其实上海银行的软件研发体系主要为基于CMMI的传统开发模式，强调按照项目管理的思路按部就班地安排软件开发，灵活性不足;另一方面，科技业务融合的局面未完全打开，科技部门和业务部门的界面相对独立，面向产品管理的思路未完全建立，无法准确把握市场先机。为解决突出矛盾，上海银行优先选择在线直销领域推进变革。

　　2.创设融合团队，转型产品管理思维

　　通过大胆改进，上海银行创设了第一个科技业务融合团队，负责互联网应用开发的研发团队组织上划归在线直销银行部，实行双线管理，团队实现无缝集成，建成集业务人员、产品经理、业务分析师、应用架构师、开发测试人员为一体的端到端全功能的组织团队。团队以产品经理为“灵魂”开展工作，科技部门踏前一步，深化融合模式，理顺业务要求，在需求排序、开发协作、联调协调、投产支撑、用户体验反馈等方面全方位出击，逐步盘活了团队的活力，建立了2～4周迭代交付的顺畅通道。

　　3.夯实技术基础，沉淀技术能力

　　基于产品管理思路，一是将互联网相关应用与传统面向SOA的应用架构解耦，通过“互联网核心”系统、独立外联接入体系、自有的交付控制系统支持产品开发，将互联网产品开发与传统架构下的应用关联度降至最低;二是针对线上业务高并发，大容量的特性不断优化内部技术架构，领域内应用架构不断向分布式体系靠拢;三是为支撑产品快速迭代和连续性运维不断沉淀基础技术能力，丰富技术平台组件功能，逐步打造出技术中台。上海银行互联网体系框架如图1所示。

　　图1 上海银行互联网体系框架

　　通过摸索和实践，上海银行的在线直销领域已基本完成项目向产品的全面转型，打造了两周一迭代，每月平均产出60～70个产品功能特征的强大产能，勾勒出完整的前中后台协同的技术架构。截至2018年度，互联网客户数突破2000万大关，创新推出新型支付、结算与现金管理、理财、贷款、跨境业务5大类共13款互联网金融产品，探索出B2B2C、B2B2B的“互联网+行业+金融”发展模式,与电商、国企等平台型企业深入合作，品牌知名度一再提升，走出了转型的第一步。

　　四、从项目管理走向产品管理的全面实施路径

　　上海银行的上述实践，正是当下业界主流的“强中台，重产品”策略的成功体现，也得到了不少理论支撑和业内最佳实践证明，如何进一步深入实施产品管理转型是当前持续探索的方向。

　　1.产品管理模型在组织中适合的方向和占比

　　理论研究表明，并非银行IT组织全部适合走向“产品管理”，在金融IT组织内部，适合实施“产品管理”模式的领域主要特征为：一是需求不明确;二是和传统技术架构耦合度小;三是需求受市场影响波动大且变化迅速，其范畴一般不超过组织内部的40%。当前上海银行互联网开发领域，大约在组织的研发规模中的15%仍有部分领域符合上述特征，可以进一步推进组织变革，发挥其巨大的价值。

　　2.向产品管理转型的实施路径及配套机制建设

　　(1)治理模型：从基于项目的组合变为最低可行产品，功能或功能组的组合。产品经理有责任和权力根据业务迫切程度和重要性进行资源的排布。通过参与业务决策，洞察业务要求，深度理解所发布产品与企业经营活动的关系开发产品特性，并具备对自身技术优势的掌握，反向向业务输出产品方向性建议。实施路径：通过组织模式变革在部分领域实施，形成如图2所示的目标组织架构。

　　图2 产品管理模式下目标组织架构

　　(2)团队成员能力：团队成员本身往往是“多面手”，他们通常可以在团队中以高水平、高效率执行多个角色。实施路径为通过调节人力资源配置给予产品团队帮助，必要时辅助以外部人力资源和服务能力的引入。

　　(3)KPI管理：用于判断团队是否“成功”的措施必须更多地关注所取得的成果和商业价值，而不是更传统的“按计划，按预算”。如何衡量业务价值，并将业务价值应用于绩效，上海银行仍在积极探索。

　　(4)企业文化：敏捷产品团队是自我管理和自我组织的，这意味着决策制定是分散的，必须从自上而下地改变管理文化，从命令和流程控制转为对团队的高度信任，从“他律”转向“自律”。这是一项长久的攻坚工程，需要持续不懈地努力。

　　(5)持续改进：组织内部形成定期的回顾机制，回顾产品管理实施领域和传统项目管理机制的区别及实施状况，识别哪些是正面的，哪些是负面的，通过持续改进机制促进组织的不断发展进化。

　　3.技术储备要求

　　(1)应用架构解耦：产品交付型领域的技术架构尽量和传统架构脱耦，使应用架构适配敏捷交付的节奏性要求，同时使传统业务仍能按部就班安排版本计划，不受敏捷交付的影响，不能强迫“大象跳舞”。

　　(2)基础平台建设：产品交付往往与“场景”“流量”绑定，基础平台必须建设“流量控制”“弹性扩容能力”、可“微服务化”，依靠技术手段使平台具备自我复制和扩展的能力。

　　(3)敏捷交付配套要求：配套实施持续集成建设、自动化回归测试运行平台，适应敏捷交付。

　　(4)基础运维管理：搭建灰度发布环境，运行平台建设各项监控指标，建设智能化的运维环境支持。

　　五、转型后研发组织模式及收益分析

　　通过上述路径，在部分业务领域将组织架构先转型旋转90度，形成产品管理的组织架构，实施产品管理模式，传统部分仍以项目管理为主。一方面有助于打造出“贴近客户，应对市场”的快速交付能力，另一方面有助于通过产品交付组织建设，培养更多具有战略眼光，对市场有敏锐洞察力的“多面手”队伍;再一方面，在企业内部更容易形成“勇于创新”的企业文化，为数字化银行的真正建设形成储备条件。

　　同时，依托组织带动技术平台建设，推进银行中台技术平台的建设，打造和互联网公司相媲美的交付速度和领先架构。产品管理模式下目标技术架构如图3所示。

　　图3 产品管理模式下目标技术架构

　　为更好地推进银行数字化转型工作，上海银行将先行启动研发组织模式转型，并通过组织架构带动技术架构的转型升级。