文  |  中国工商银行业务研发中心 郝毅 孙建成 张桂伟

　　工商银行业务研发中心实施TMMi认证，历时两年多时间，积累了大量的经验，取得了丰厚的成果。后续，中心还将利用机构职能整合的契机，继续以TMMi过程改进理念为依托，持续开展业务研发流程的改进。

　　2018年11月26日，工商银行业务研发中心(以下简称“中心”)正式通过TMMi5级认证，标志着工商银行金融业务软件产品的测试又迈上一个新台阶。

　　一、关于TMMi

　　测试成熟度模型集成(TMMi)，是由TMMi基金会所开发的，用于测试过程改进的一套指南和参考框架，也是国际上最权威的测试组织成熟度认证。TMMi的基本理念就是让软件测试从一个无序的、缺乏资源的、缺乏工具的、过程不明确的测试组织过程，发展成为“以缺陷预防为主要目标”的成熟可控的过程。其目的是帮助企业应用行业的最佳实践标准来管理风险，实施通用的流程标准，推动测试组织、测试标准、测试效能、测试质量的全面改进，优化测试资产，高效预防缺陷，降低测试成本。

　　TMMi是一个过程改进的阶段型架构。它包含五个阶段或级别，即初始、已管理、已定义、已测量、优化五个阶段。组织可以通过它们使测试过程从临时的和未管理的状态进化为已管理、已定义、已测量和优化的过程。

　　每个阶段的实现，需要保证有足够的改进，才能使其成为下一阶段的基础。一级初始阶段，测试是个混沌不明确的过程，通常被认为是调试的一部分。二级已管理阶段，测试成为一个已管理的过程，并且明确地与调试分开。三级已定义阶段，测试不再局限在编码之后的一个阶段，它完全被集成到开发生命周期和相关的里程碑里。四级已测量阶段，测试已是一个完全定义、有良好基础的可测量过程。测试被认为是评估，它由生命周期内所有产品检查及其他相关活动组成。五级优化阶段，也是最高级别，组织基于统计控制过程的定量认知，并已具备持续过程改进的能力。

　　TMMi的五个级别，规定了成熟度级别和过程改进的路径(如图1所示)。每个级别都有一组过程域(共有16个过程域)与之对应，测试组织需要实施这些过程域来达到对应的成熟度级别。

　　图1 TMMi成熟度级别和过程改进的路径

　　每个成熟度级别都是下个成熟度的基础，不能试图跳过任何一个成熟度级别，否则就会适得其反。

　　二、中心实施TMMi成功之路

　　中心实施TMMi认证，是在经过多次调研和论证后所做出的决策。作为业界测试行业的标杆，持续地创新与改进，急需一套符合国际行业标准的全流程标准化测试管理体系作为支撑。同时，中心“三化”(一体化、标准化、自动化)战略成果也需要“一条线”将其“串”起来，这条线就是全生命周期的测试管理流程。TMMi是专注于测试过程改进的方法论与模型，因此，作为中心测试过程域改进的行动指南被成功引入。

　　1.确定目标，成立组织，建立工作机制

　　一是经过严格论证，并结合中心测试工作实际，在2018年度内达到TMMi5级认证要求作为过程改进总体目标，并在此基础上，再利用一至两年的时间，构建起完善的“基于风险的全生命周期测试管理体系”。

　　二是成立由中心总经理任主任，总经理办公室成员、专家以及部室主要负责人任成员的认证委员会，下设认证管理办公室和过程改进项目组，集合中心测试专家人才，全面推动TMMi5级认证的组织与实施。

　　三是建立行之有效的工作机制。采用“集中办公与分散改进”相结合的方式，每周五集中办公一天，沟通、分析和解决过程改进中存在的问题，讨论各流程上的依赖关系，评审过程改进成果和工作交付件;采用“周报”与“看板”相结合的督导方式，对过程改进进度进行督导;建立评审机制，对方案性材料采取汇报机制，不定期向委员会汇报。对流程、规范等一般性输出物采用专家评审机制，做到“方向一致、目标统一”。

　　2.梳理现状，开展差距分析

　　一是开展TMMi理论知识深度培训，使专业测试人员了解掌握现状分析及差距分析的真实意图;二是组织开展测试流程的现状梳理，按照阶段、活动、任务、步骤对现有测试流程进行“解剖”;三是开展差距分析，将“解剖”后的测试流程，与TMMi5级认证的16个过程域标准进行对标，挖掘优势和短板，找出差距;四是通过问卷调查、人员访谈、会议讨论等方式，发现测试流程问题以及业务痛点和需求性问题。通过现状梳理和差距分析，知道自己有什么，优势和短板是什么，还需要改进的差距项有哪些。

　　3.编制计划，设计方案，开展过程改进

　　一是根据过程改进时间要求，制定总体时间计划，包括改进方案计划、试点计划、推广培训计划以及推广应用计划等;二是结合测试版本周期，明确各改进项改进计划和试点计划，确保每个改进项都能够在对应的测试版本中进行试点验证;三是制定过程改进方案，以“构建基于风险的全生命周期测试管理体系”为改进目标，分别从“需求分析管理流程”“风险管理流程”“测试基础流程”“测试评审管理流程”以及“测试测量指标模型体系”等五个维度进行构建和改进，建立一套涵盖业务需求分析、测试风险识别(产品风险、项目风险)、测试流程灵活制定和裁减、测试方案(案例)评审可追溯、测试结果可预测的“端到端”的，以风险预测为根本的测试管理体系架构。再将当前已取得阶段性成果的业务白皮书、测试设计流程(TCAP)、测试执行流程(ATMP)、测试资产库(TRM)等贯穿于整个测试管理流程，形成完整的“基于风险的全生命周期测试管理体系”(如图2所示)。

　　图2 基于风险的全生命周期测试管理体系

　　4.组织试点，开展宣传，全面推广实施

　　一是采用试点产品线责任制，保证每个测试部门至少有一条试点产品线参与试点，保证流程在不同专业中的可推广性;二是所有过程改进成果均需要在对应测试版本中进行试点验证，所发现问题经改善后需在下一个测试版本中再次进行回归验证，确保改进结果的有效性;三是开展广泛宣传、宣讲及培训。利用中心大屏幕、电子墙、网讯专栏、邮件、共享文件夹以及微信、融e联开展形式多样的宣传，内容按照时间顺序，由浅入深地对TMMi理论知识、过程改进成果以及新流程、新标准、新规范展开宣传宣讲，保证每一位在岗员工均有机会接触并了解TMMi过程改进成果，同时，针对即将上线的成果，开展全员集中培训，附之于验证考试，确保员工对新上线流程的掌握;四是全面推广实施。对应测试版本周期，对经过试点的新流程全面推广实施，试点产品线作为各部室主要辅导老师，对本部室其他产品线进行辅导;过程改进团队作为集中答疑者，密切关注推广实施情况，随时解决实施过程中出现的问题，确保新老流程的顺利转换。

　　三、TMMi最佳实践

　　1.构建“基于风险的全生命周期测试管理流程”架构体系

　　一是建立基于风险的测试手段。通过产品风险识别、风险升级、需求分析结果向测试设计传递、案例与问题对接等方式，实现业务需求、风险关注点、测试案例、缺陷与问题的可追溯及测试质量的可度量;二是建立基于风险的测试管理流程，将原基于经验的以发现缺陷为目的的测试，改进为基于资产复用的以风险防控为目的的测试，并建立起一条基于产品风险的测试主线，将所有工作内容、输出物与产品风险进行对接，实现不同输出物之间的可继承、可跟踪与可追溯;三是建立贯穿于测试全生命周期的测试风险管理体系，将需求分析、研发设计、需求编码、测试设计、测试实施、版本投产等关键流程环节全部纳入风险识别范围，细分不同风险维度，区分管理项目风险和产品风险，并与风险资产相对接，实现全生命周期风险管理的理念。

　　2.实现可灵活配置的测试工作流程

　　一是建立完成可定制的测试流程，根据项目的不同属性(功能测试、流程测试、迭代测试、非功能性测试、安全测试、例行化测试等)，采用不同的项目测试管理流程和项目测试流程;二是建立完成可裁剪的测试流程，根据项目的规模、紧急程度(新产品、新业务，重点工程、紧急项目，优化变更等)，采用可以灵活裁减的项目测试管理流程和项目测试流程。

　　3.建立需求分析管理流程

　　一是将业务需求分析纳入整体测试管理范畴，实现“业务需求到产品上线”全生命周期的测试管理;二是实现“业务需求--业务场景--需求条目--风险关注点--测试问题--生产缺陷”等全链条分析结果的继承与追溯;三是实现需求分析与测试设计平台化管理。

　　4.建立测试评审管理流程

　　一是依托于平台(TIMS)，构建起完整的测试评审管理流程，实现“评审发起有准备”“评审产品有裁剪”“评审准入、准出有要求”“评审执行有标准”“评审结果有审核”“评审指标有度量”的全流程评审管理体系;二是区分不同评审类别，实现同行评审与高级评审的分类管理;三是实现评审结果的评判功能以及可跟踪与可追溯功能。

　　5.建立测试测量与质量控制指标模型体系

　　一是初步构建起测量全面精准、数据完整有效、随需布控、共建共享的测试测量体系;二是结合缺陷预防要求，根据研发、适应性测试缺陷数据，按照应用、项目、功能，分析不同测试阶段缺陷数据，识别高风险应用，指导测试设计，提升测试质量;三是通过梳理测试质量的监控重点，建立并丰富测试测量模型及质量、质控指标，进一步完善测试质量风险库。

　　6.配套研发、优化和完善测试信息管理系统

　　一是所有过程改进结果全部实现平台化管理，所有流程均在线上进行流转;二是利用接口对接的方式与中心内业务白皮书、验收标准、测试设计、测试执行以及测试资产库等相关平台应用进行对接，信息互联互通;三是与总行、开发中心等外机构的项目管理系统、研发管理系统进行对接，实现信息的共享。

　　中心实施TMMi认证，历时两年多时间，积累了大量的经验，取得了丰厚的成果。后续，中心还将利用机构职能整合的契机，继续以TMMi过程改进理念为依托，持续开展业务研发流程的改进。