中国民生银行网络金融部 郝鹏

　　线上经营的本质是一个转化的过程，基本是从流量到获客，再到客户留存，从而产生收入。因此，银行的运营工作需要从银行思维转向用户思维。银行在开展数字化运营的过程中应该类比互联网企业，找到银行和互联网企业的差异，借鉴互联网企业中适合银行的做法，提升运营转化的效率。

　　现阶段的银行线上运行，已经从更为关注产品的阶段过渡到了更为关注运营的阶段，我们甚至提出了“三分产品，七分运营”的口号。这主要由以下两点所决定。

　　一是现阶段互联网企业线上产品已经进入到了精细化运营阶段。中国互联网爆款产品层出不穷，一个重要的原因就是搭上了互联网用户增长红利的快车。但是随着互联网用户规模见顶，互联网已经进入到了存量用户的运营时代。银行的线上产品也会顺应时代的潮流进入到这一阶段。

　　二是现阶段银行线上主要产品的同质化现象严重，需要使用运营手段拉开档次。当前各大手机银行在产品评测中，通常因为功能的毫厘之差就会导致评分拉开不小的档次，说明手机银行产品已经相对成熟，接下来的产品优化是一个从80分向100分迈进的过程，提升很困难。相对应的，银行运营目前是从不及格成长到及格的一个过程，提升相对容易。因此，银行的线上运行进入到了拼运营的阶段。

　　线上经营的本质是一个转化的过程，基本是从流量到获客，再到客户留存，从而产生收入。因此，银行的运营工作需要从银行思维转向用户思维。那么，银行线上产品运营应该如何做到用户思维驱动呢?我认为，在上述三个阶段都应该类比互联网产品，找到银行和互联网企业的差异，借鉴互联网企业中适合银行的做法，提升运营转化的效率。

　　一、从流量到获客

　　首先需要统一“客户”的概念。其实银行很早就提出了“以客户为中心”的理念，但在实际操作中还是会以账户和卡片驱动，并没有真正将这一理念落地。因为银行对于客户的理解还是在掌握更多的客户信息，至少包括四要素(且开立了账户)。因此，银行获客更多地依赖线下的资源。从线上角度而言，起码要客户开通了Ⅱ类或Ⅲ类账户，才有可能开展后续销售处理。

　　而互联网企业在这方面做得很成功，哪怕客户没有留存任何可触达信息，哪怕只有一个浏览记录，也会重视起来，深挖数据，他们深知流量的重要性。当前，银行还做不到对有浏览记录的行为进行管理，但也逐步掌握了手机号、微信号这样可触达客户的渠道信息，可以建立起用户信息。互联网企业很看重流量，为流量付费是常见的手段，从流量转化为客户也相对容易，很多互联网企业是用客户数量的增长来估值的，因此不吝惜对于流量的投入。在这一点上，银行的结果导向机制暂时不适应流量购买的方法。

　　简而言之，从流量到获客这个阶段，因为提供服务的特性，银行需要将客户细化为潜在用户、用户、线上获取的客户、线下认证的客户四个层次，当前已经可以从客户管理提升到用户管理，但是对于线上获客的线下认证步骤还有待加强。而互联网企业不用区分这些层次，对客户的管理比较统一。在获客这个步骤，互联网企业获客的手段是有优势的，所以在这一阶段，银行应该多向互联网企业学习和借鉴经验。

　　二、从获客到客户留存

　　很多人以为互联网企业发展仅依靠线上客户规模快速增长的红利，这固然是很重要的一个方面，但是我们观察到，凡是发展得比较好的互联网企业都很重视线下推广，特别是客户留存方面。现在很多互联网企业都在谈“私域流量”，意思是说通过社群或者星形客户关系进行客户管理，在这个流量区域会产生较高的客户留存和转化率。而银行一直进行的线下运营方式就是天生的私域流量。客户经理维护的客户都是类似专员一对一的服务方式。所以银行在进行线上客户留存的时候，复制这个过程即可。

　　前文提到银行线上产品的建设问题，在产品建设的初级阶段就是将银行线下的产品进行线上化的过程，而互联网企业的产品是在银行线下产品线上化的基础上加大了提升客户体验的思维。因此，银行提升运营体验特别是客户留存的方法，也可按照运营初级阶段的特点如法炮制，即把线下的客户留存方法线上化。

　　但是这里又涉及一个问题，就是如何线上化。产品线上化的过程比较顺畅，因为产品的运转是信息化结构化的，而客户留存是非结构化的，所以就有一定的障碍。此时我们可以按照两个方式处理，即专家经验和数据模型的使用，这两种方式都是数字化处理非结构化数据的方式，但是有一定的区别。

　　专家经验方式简单说就是和留存的专家座谈，将其标准化的处理方法进行提炼并规模化，如：对于理财到期客户根据客户的历史购买习惯在不同的时间点进行不同事件的联合营销，找到这一规律就可以进行线上的放大化，进行留存率的测试。数据模型方式就是将留存专家无法准确用语言描述的内容，通过客户标签和结果反推不同维度的相似度，再将相似度应用的新的客群进行留存测试。现阶段，专家经验的留存率是高于数据模型的，主要原因可能还是模型的适应性和样本数量问题。

　　三、从客户留存到资产和收入提升

　　其实，从收入这个角度来看，银行比互联网企业做得要好。互联网企业的通常做法是描述自己客户增长的情况以及现有客户的收入情况，根据“流量×转换率×客单价=收入”的公式算出当前状况，再用客户增长率算出未来收入可期，然后给出估值。随着资本市场越来越成熟，互联网企业的直接收入会日渐重要，而互联网企业提升收入的方向有两个：一个是游戏，另一个是互联网金融，这两个方向都可以快速获得较大的经济收入。

　　反观银行则是踏踏实实开展金融业务，并从金融业务上盈利。虽然越来越多的银行在大力发展非金融服务，但现阶段还是会将非金融服务作为客户权益和流量的有益补充。因此，只要银行做好线上客户留存，资产提升和收入提升方面就会自然而然地取得成绩。

　　四、考核的相应调整建议

　　从运营的三个阶段来看，互联网企业在获客阶段做得好，银行在收入阶段做得更好。这与这两种企业的特点是分不开的，互联网企业更多是做估值的，所以更看重偏前端的数据;银行更看重的是结果，偏结果导向，所以看重资产规模。然而，银行想要互联网化运营，需要向前推进指标定义和配套考核。随着时代的发展，双方不停学习、借鉴和融合，所以我们有必要研究一下互联网企业的监测指标和银行的考核指标，从而确定数字时代银行的指标应该如何调整。数字时代的银行新指标建议如图1所示。

图1 数字时代的银行新指标建议

　　互联网企业的运营手段对应着客户生命周期的运营阶段，其最终目标是用户增长。因此，常见的互联网企业指标是访问量(PV)、独立访客(UV)和用户留存。相对银行来说，互联网企业的交易规模和收入的指标并不被重视。

　　银行的运营手段相对更务实一些，是以真正获取客户开始的，客户开立卡片，包括借记卡和信用卡。然后是考核直接的资产规模指标。需要说明的是，银行也会考核客户的活跃度，但是这个活跃度一般是指客户的卡片资金变动。

　　那么，在数字时代，建议银行将指标口径调整为用户数、浏览月活和资产。用户是相对客户提出的概念，一般可以定义为获取了可以触达客户的途径，如客户的手机号注册、微信注册等;相对于客户开立卡片的动作更轻量化。没有对流量相关指标进行考核，是因为现阶段银行的管理维度还无法覆盖对潜在用户的管理。浏览月活和互联网企业的概念是一样的，包括客户浏览访问的银行线上服务渠道，都可以统计在内。没有对日活进行考核，是因为银行产品相对互联网企业产品还是更为低频，因此日活指标的参考意义不大。