上海银行运营管理部总经理 赵刚
面对金融市场环境的瞬息万变，上海银行在运营方面始终保持着对内外部环境变化的敏锐性以及对运营自身革新的紧迫性，以“运营3.0”转型为契机，不断完善创新机制，始终保持创新基因，化繁为简、推陈出新，持续打造具有上海银行运营特色的、能快速应对内外部环境变化的运营之道，持续改善客户体验和创造价值。
运营作为商业银行经营管理活动实现的落脚点，在提升服务水平、防控风险上发挥着重要的支撑和保障作用，是商业银行的核心竞争优势之一。从商业银行运营发展历史来看，其转型并非一朝一夕能够完成的，而是一个持续前进的过程，共经历了三个发展阶段，每个阶段的推动因素各有不同，从以数据集中为驱动的“运营1.0”，到以业务集中为特征的“运营2.0”，以及当前正在迈向提倡智慧运营的“运营3.0”。
一、对“运营3.0”和数字化转型的理解
1.“运营3.0”的内涵
在“运营3.0”阶段，运营从风险、效率和成本向更加注重用户体验和价值创造转变，通过借助金融科技手段实现运营转型升级，对外为客户提供更加友好便捷的金融服务，对内为业务发展提供最佳的支撑保障。
(1)客户服务更加注重“端到端”服务体验
商业银行运营从以业务操作为主向更加关注客户服务体验改变，通过借助金融科技与业务流程再造相结合，重塑客户服务流程，构建线上线下全渠道有机协同的服务模式，为客户提供“端到端”服务体验。
(2)业务处理更加集约化、高效交付
商业银行业务发展过程中，业务处理仍是重头戏，业务处理效能的提升一直是商业银行运营转型的关键环节。商业银行借助金融科技，将科技和业务处理相结合，缔造一种新的“虚拟劳动力”，使业务处理更加集约化、高效交付。
(3)运营风险管控更加智能化、全面及时
面对复杂严峻的外部风险形势，商业银行需要主动应对运营风险管控，在管控范围上要求“全面”，在管控方式上依托“机控”，在管控时效上强调“及时”，不断强化运营风险的场景化、行为化、及时性和全面性，逐步实现运营风险智能化管控。
2.“运营3.0”正当时
未来一个时期，商业银行在经营环境、客户期望、市场竞争、技术创新等方面将面临深刻变化，对运营管理工作提出了更高的要求和期望。
(1)商业银行转型发展给运营提出了更高要求
金融市场化进程的不断推进，给商业银行转型发展带来很大的挑战。利润空间的收窄进一步倒逼银行业改变传统发展模式，努力实现转型。业务运营作为一项基础性工作，必须在风险防控、流程管理、效率提升、成本控制等方面进行统筹规划，坚定方向、全面推进，有力支撑商业银行在激烈的金融市场竞争中赢得发展机遇。
(2)新兴技术加速推进业务运营模式创新
人工智能、大数据、生物识别等新兴技术的快速应用，智能化、线上化、移动化的客户消费习惯正推动银行业加快实施“供给侧改革”，以充分满足不断升级的客户金融需求，商业银行运营模式也不断被重塑。
(3)运营风险管控面临更加严峻的形势
我国金融业已从宽松和扩张周期进入严监管期，运营风险管理面临宏观经济环境与监管高压态势的双重影响。经济转型期间，商业银行大案、要案频发，风险防控形势严峻。金融市场化背景下，新渠道、新功能、新产品、新业务层出不穷。运营管理必须不断强化风险意识和识别能力，配套和完善风险控制机制，营造一个依法合规、安全运营的内部经营环境。
3.数字化转型是达成“运营3.0”的关键路径
数字化转型，其实质是以数字化思维为指导，运用数字化技术，通过与业务战略的结合，促使业务战略的达成，即数字化转型主要是实现数字化赋能。数字化转型为“运营3.0”提供了数字化思维、数字化技术，通过“数字化+”，实现对“运营3.0”赋能。
(1)数字化思维
商业银行长期发展过程中形成的固化思维模式，会形成自然的惯性作用，当商业银行向一个新目标前进时，这样的惯性经常会形成阻力，因此，数字化转型首先要更新思维，培育成以数字化思维来审视问题，处理问题。数字化思维主要包括端到端思维、全旅程思维、颠覆性思维等。
(2)数字化技术
数字化转型过程中，人工智能、大数据、生物识别等数字化技术为数字化转型提供了技术支撑，要发挥技术的引领作用，将技术充分赋能到业务、模式和业态的创新中。
总之，运营作为商业银行经营管理活动实现的落脚点，不断受到内外部环境变化的深刻影响，必须进一步深化运营改革，强化客户体验和价值创造理念。“运营3.0”既是商业银行运营转型发展的大势所趋，也是商业银行战略发展对运营提出的更高要求。数字化转型并不是“运营3.0”刻意追求的结果，而是实现“运营3.0”的关键路径。
二、上海银行“运营3.0”实施策略
在上海银行发展战略的引领下，围绕“数字化+运营”的方式，通过提升业务交付、风险管控、支撑保障和数据应用等四项专业能力，以期驱动“运营3.0”的顺利达成。
1.通过提升业务交付能力，实现业务交付模式的转型
(1)服务渠道上，创新客户服务模式
布放建设新型智能设备，为客户提供“一站式”自助服务;同时探索实践远程柜员服务模式，为客户提供“远程定制”服务体验。
(2)服务方式上，打破空间和距离限制
打通线上线下服务渠道，运用Pad移动柜面端，拓展柜面业务办理时间、空间范围，为客户提供“足不出户，服务到家”高效便捷的金融服务。
2.通过提升风险管控能力，实现运营风险管控手段的转型
(1)管控范围上，扩大风险防控覆盖面将运营操作风险管控范围由柜内向柜外延伸，将管控机构由行内向集团内适度延伸;以异常业务行为为切入点，将管控对象由运营条线人员向涉及运营事项的人员延伸。
(2)管控手段上，实现智能化和数据运用丰富智能化风险管控手段，搭建事前预警与非现场准实时模型监控为主导的风险管控体系。通过前置风险管控，依托参数化、场景化的模型监测体系，实现对各类风险的前瞻预判和智能控制。
3.通过提升支撑保障能力，实现业务处理模式的转型
(1)处理范围上，拓展业务种类和服务对象
服务对象向前延伸，通过订单化管理和信息共享，建立面向全客户、支持全业务、覆盖全渠道的业务与运营后台无缝衔接的服务流程。
(2)处理效能上，加快金融科技赋能
基于现有集约化处理模式，在扩大处理范围的同时，充分利用OCR、RPA、人工智能、机器学习等创新技术，实现自动处理、自主识别，进一步提升集中处理人均效能，发挥资源共享与集中作业的优势。
4.通过提升数据应用能力，实现运营管理思维的转型
(1)数据展示上，实时监测及时预警
通过对数据的实时分析及监测，及时推送异常信息，形成支撑各层级管理人员构建“快速发现--主动介入--及时解决--信息反馈”的管理闭环。
(2)数据分析上，服务决策创造价值
通过有目的地收集和分析数据，寻找并发现潜在的规律或逻辑形成信息流来驱动业务改进、流程优化、服务分析和管理决策，挖掘运营数据对业务经营发展的价值创造潜能。
三、上海银行“运营3.0”实践
上海银行通过深化流程再造、加快金融科技运用、创新操作风险管控模式、加强基础平台建设，不断进行“运营3.0”的探索与实践。
1.依托流程再造构建网点智能化服务模式，为客户提供“端到端”服务体验
以客户为中心，把金融科技与业务流程再造相结合，构建网点智能化服务模式，使客户可随时随地选用最便捷的一种或多种渠道实现所需要的金融服务，着力为客户打造“端到端”的服务体验。
(1)建设新型智能设备服务模式
在营业厅堂内，布放智能柜员机(ITM)、票据自助柜员机(BTM)等新型智能设备;突破传统的“以柜员受理业务为主”的业务办理模式，设计出“以客户自助操作为主，网点人员协助为辅”的业务办理模式，为客户提供“一站式”自助服务，网点智能设备的业务量(月网均6200笔)已接近网点柜面业务量的1.5倍，成为服务客户的主要“服务窗口”，极大地改善了个人客户体验;同时，启动探索“云网点”服务模式，在厅堂内为客户提供远程服务。营业厅堂外，运用Pad移动终端，拓展客户服务半径，为客户提供上门服务。
(2)建设柜面无纸化服务模式
构建“全程电子化、互动参与、电子签名确认”的轻型交互式柜面客户服务模式，全程零纸张、零仓储、零成本，提升柜面服务效率，改善客户体验，降低运营成本，每月节省纸张近100万张。
2.强化金融科技创新运用，提升运营效能
坚持金融科技引领与创新驱动，围绕运营效能提升，借助金融科技促使运营作业高效办理、集约化处理，实现运营交付能力和管理水平的提升。
(1)实现业务自动处理
通过运用RPA机器人流程自动化技术代替人工进行作业处理,实现企业开户填单、参数运维、用户运维、资金清算核对等业务自动化处理，提升业务处理效率，每个应用RPA后的业务流程平均可减少2.5小时/人/天，还降低了人员操作风险。
(2)实现信息自动识别
通过运用基于深度学习的OCR识别技术代替人工录入，实现业务信息自主识别，识别率可达90%，实现降本增效，目前已广泛运用在线上填单、票据录入、事后监督等业务场景。
(3)实现客户身份精准核实
在网点柜面、自助机具、手机银行等多个渠道，通过运用人脸识别技术代替人工核实，实现客户身份的精准识别，减少肉眼观察的主观意识和失误辨认，有效提升了客户身份的鉴别效率和准确率，切实防范冒名办理业务的风险。
3.创新运营风控模式，保障安全运营
全面精准落实监管要求，聚焦高风险环节、新业务领域，运用金融科技手段，构建非现场、准实时，集大数据分析于一体的监测体系。从事前预警、运营检查、事后监督三个维度构筑涵盖业务运营全流程的运营操作风险智能管控体系，实现运营风控智能化管控，切实防范运营风险。
(1)构建场景化监测模型
采用大数据技术，结合内外部风险案件信息收集，通过“案件场景化—场景特征化—特征参数化”建设流程，进行场景化风控模型构建，提升对网点人员风险行为的监控和处置能力，切实防范案件风险隐患。
(2)建设机控化非现场检查模式
综合化引入内外部数据信息，依托多维度风险筛查模型，按重点业务高频查、常规业务滚动查的原则，以非现场、高频次的机查模式替代人查，在实现风控资源集约化的同时提高监督检查的时效性和针对性。
(3)实现现场检查无纸化
通过引入Pad运营检查的模式，实现运营检查无纸化，流程环节减少了50%，并支持现金、重要空白凭证等实物运营要素系统自动化核对，极大缓释了运营检查人员人工记录、核对压力，提升运营检查工作效能。
4.加强基础平台建设，夯实运营基础
通过统一规划，沉淀、积累各系统中公共、通用的业务规则，整合业务资源，形成基础服务平台，为全行提供统一、可复用、共享的基础服务能力，快速响应经营管理及内部服务诉求，实现全行运营管理水平的提升。
(1)建设运营作业平台
围绕优化用户体验，建设涵盖流程管理、业务操作和影像传输功能的运营作业平台，支持业务快速办理、服务自主提示、营销自动推送，实现运营交付能力和管理水平的提升。
(2)建设运营风控平台
通过建设涵盖事后监督、预警监测、报表监测、凭证影像调用、运营检查、风险管理等功能的风控平台，实现对业务关键风险点识别的针对性、有效性，提升全面业务运营风险监控的自动化、标准化水平。
四、展望未来
面对金融市场环境的瞬息万变，上海银行在运营方面始终保持着对内外部环境变化的敏锐性以及对运营自身革新的紧迫性，以“运营3.0”转型为契机，不断完善创新机制，始终保持创新基因，化繁为简、推陈出新，持续打造具有上海银行运营特色的、能快速应对内外部环境变化的运营之道，持续改善客户体验和创造价值。
在不久的将来,上海银行在业务服务方面，继续深化“云网点”服务模式，为客户提供全天候“一点接入、全程响应”式金融服务，让客户感受随时随地的“远程定制体验”服务体验;同时，打通线上线下服务流程，实现线上申请、线下集中统一配送交付物到客户手里，为客户提供“足不出户，服务到家”高效便捷的金融服务，强化业务服务和客户的信赖关系，提升运营的价值创造。
运营风控方面，继续强化风控智能化模式建设，通过运用人工智能视频分析技术，实现员工异常行为智能化监控;同时，聚焦员工行为，综合运用内外部数据，形成统一数据分析和量化指标体系，通过对员工的定性定量描述，形成员工画像，针对性开展各类运营风险管控工作，提升运营风控能力。
支撑保障方面，强化金融科技的运用，通过深化人工智能、NLP自然语言识别、RPA等新型技术与运营场景的结合，提高运营效能，提升支撑保障能力。数据应用方面，不断有效利用数据资产，充分发挥数据价值，实现业务运营数据化、可视化，通过分析、挖掘发挥数据在日常管理的价值，实现数据驱动管理，支撑业务发展和管理决策，提升数据应用能力。
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