文 /中国民生银行信息科技部商务管理中心  马琳

　　在金融创新和互联网金融的大环境下，传统商业银行所面临的挑战日趋多样化，信息科技研发部门需要应对越来越多业务部门提出的产品需求，而科技研发资源往往得不到充分的满足，为了迅速实现业务创新，加强互联网应用客户体验，缩短产品研发投产周期，提高产品研发效率，对研发资源削峰填谷，传统商业银行逐渐大量使用外部研发资源，以解决研发工作量及新技术使用等需求。但在外部研发资源的使用过程中，IT外包管理也面临着一些挑战和尚需解决的问题。

　　一、银行业信息科技外包模式研究

　　外包模式是指银行将自身某些业务外包出去时选择的外包方式。IT外包具有不同的结构参数，产生了多种类型的部署模式。随着经济环境的不断变化，IT外包呈现出复杂异构和多元化的特点。

　　1.银行业信息科技外包模式分类

　　按照不同的标准，信息科技外包可划分为以下几种模式。

　　(1)按照接包方所在的地理位置，可分为离岸外包(OffshoreOutsourcing)、近岸外包(NearshoreOutsourcing)和在岸外包(OnshoreOutsourcing)。

　　(2)按照外包部分预算占总体预算的比例，可划分为整体外包(TotalOutsourcing)和选择性外包(SelectiveOutsourcing)。整体外包指将80%或更大比例的IT职能外包给外包商;选择性外包指部分有选择的信息技术职能的外包，外包数量少于整体的80%。

　　(3)按照外包的战略意图，可划分为信息系统改进(ISImprovement)、业务提升(BusinessImpact)和商业开发(CommercialExploitation)三种类型。信息系统改进型外包指组织通过外包提高其核心的IS资源的绩效，从而达到其改进IS的战略目标。这些目标通常包括节约成本、改进服务质量以及获取新的技术和管理能力等。

　　(4)按照客户方和供应商的关系，可划分为诸如战略伙伴型(StrategicPartnership)、联盟建设型(CosourcingAlliance)和交易关系型(TransactionRelationship)等几种类型。

　　2.当前银行业信息科技外包的主导模式

　　通过行业调研与借鉴外部专家研究成果，笔者发现在银行内部管理中起主导作用的信息科技外包模式分类方式中，按照发包方的参与程度对应的外包模式占比最高。

　　通过对该模式的进一步研究，从外包模式的本质差异出发，可将外包模式归纳为项目式外包、混合式外包、人力式外包。其本质差异表现在服务载体的差异化及标准化程度、交付结果的确定性及量化性以及发包方的参与程度三个因素。具体的外包模式定义及特征如下。

　　(1)项目式外包

　　项目式外包模式是由发包方将工作任务以“交钥匙”的形式提供给承包方的外包方式，在项目过程中发包方不参与外包的管理工作，仅对结果进行管理。

　　项目式外包模式的特点是明确定义项目目标、明确约定项目交付标准、发包方不承担项目目标。

　　(2)混合式外包

　　混合式外包是定位于项目式外包和人力式外包中间的一种外包模式，通常发包方和承包方共同承担项目目标。

　　混合式外包模式的特点是明确定义双方职责分工、明确约定项目交付标准及双方要求、发包方和承包方共担项目目标并共同管理。

　　(3)人力式外包

　　人力式外包指发包方从承包方购买具有一定技能的人力资源，对其进行工作分配和日常管理，并根据工作量核定交付目标。

　　人力外包模式的特点包括明确人员投入的时间要求、项目过程中达成工作内容及服务目标、发包方独立承担项目目标及管理。

　　从各种外包模式的特点可以看出，不同的外包模式并没有好与差之分，都有各自的适用范围和前提条件，银行应根据自身需求和实际情况进行选择。

　　二、银行业IT外包模式未来发展分析及管理关注点

　　1.银行业IT外包模式未来发展分析

　　结合调研分析数据，我们归纳出影响信息科技外包模式选择的五个主要主导因素。

　　(1)市场。表现为市场成熟度以及相应法律法规的健全性，包括供应商信誉基础、对需求的供给和响应能力、对供应商和发包方的知识产权保护能力等。

　　(2)行业监管。表现为人民银行和银监会等行业监管机构对行业要求的规范化程度和对行业外包风险的预防及应对能力。

　　(3)外包需求。表现为发包方外包需求的标准化程度，如需求的核心技术含量，可复制及转移的程度等。

　　(4)发包方人力投入。表现为发包方的人员投入规模和在项目执行过程中承担的管理职责。

　　(5)发包方能力。表现为发包方对于外包内容的技术掌握能力和经验积累。

　　在前述调研结果的基础上，我们将三类信息科技外包模式分类和影响银行信息科技外包模式选择的主导因素结合起来，进行了进一步分析，尝试找出外包模式与选择要素间的关系，得到如图1所示的结果。图1显示了以下规律：首先是内部因素，从纵轴来看，发包方的人力投入在一定程度上与发包方的参与度正向相关，因此，发包方人力投入的增加使得外包模式呈现出从项目式到混合式再到人力式的变化趋势。从横轴看，随着外包需求标准化程度的提高，外包需求的核心技术含量随之减弱，复杂性降低，转移和复制更容易实现，外包方式呈现出从混合式到人力式再到项目式的变化趋势。随着发包方能力的提升，发包方对于项目过程的掌控度不断提高，对于项目结果的预测能力更强，外包模式呈现出从混合式向人力式再向项目式变化的趋势。

　　其次是外部因素，行业监管和市场发展是相互依存，互为促进，共同维护外包环境的健康发展。具体来说，行业监管是通过强制手段、促进发包方在外包活动中提高参与程度，以不断提升对外包商的管控能力，防范外包风险。在图1中，行业监管表现为向上的拉动力，推动外包模式由混合式和项目式向人力式转移。市场是通过经济手段和自由选择实现优胜劣汰，促使更多的业务活动依赖市场资源完成，在图1中表现为向下的拉动力，推动外包模式由混合式和人力式向项目式转移。

　　上文描述了外包模式与选择要素之间的关系，从中可以看出，外包模式与选择要素之间还存在演进的关系，即在不同的内外部条件下外包模式会向特定方向发展。为了更好地说明外包模式与要素之间的动态关系，我们对其进行了趋势分析，如图2所示。其中，“黄色三角”为当前股份制商业银行外包模式的分布情况：以混合式为主导，人力式和项目式为补充。

　　这种情况由股份制银行自身的特征决定：一是发包方人力投入有限。相较于业务发展规模，长期科技资源投入有限。二是发包方能力不足。相对于科技需求的急速增长，发包方自身知识和能力储备不足，对供应商的依赖程度高。三是外包需求标准化程度低。银行业信息科技尚处于大规模建设时期，外包需求多集中在新技术和业务领域，建设过程往往与新技术引入过程重合，需求的标准化程度低。

　　对于外包模式的选择，外部因素影响作用不容忽视，即随着市场成熟度的提高和行业监管水平的提升，商业银行的外包模式将向人力式和项目式演进，混合式外包模式的比例将逐步降低，(如图2中蓝色箭头所示)。

　　从未来发展趋势上看，随着商业银行自主开发能力的持续增强，混合式的外包模式会逐渐向人力式过渡，并在一定阶段成为主导模式(如图2中箭头1所示)。但由于所需投入的人力资源较大，限于商业银行自身规模，对于人力式外包模式来说，将在一定时期达到峰值且难以进一步的增长，并在外部条件的综合作用下向项目式转变(如图2中箭头2所示)。

　　最终，在内部因素和外部因素的共同作用下，股份制商业银行的外包模式将达到相对稳定状态，图2中的“紫色三角”将是股份制商业银行各种外包模式最终的占比状态：以项目式和人力式为主导，以混合式为补充。

　　2.当前银行业IT外包管理重点及难点

　　银行自身的资源投入和能力水平是其选择混合式还是人力式外包模式的决定因素，商业银行应制定合理的资源配置方案，有效提升资源利用效率。项目级外包应以提升项目经理能力为出发点，以提高项目管理水平为目标。基于对银行外包模式选择影响因素及发展趋势的分析，综合资源投入、自身能力、外包需求、市场环境、行业监管等五大影响因素，我们总结出股份制商业银行外包管理面临的挑战。

　　挑战一：资源投入有限。国内四大行的业务规模较大，同时对科技投入力度也较大，科技资源配备充足。股份制商业银行限于整体业务规模，科技资源投入总量相对有限。在资源投入有限的情况下，应通过优化供应商布局，规划供应商总体规模，优化资源配置，采用精细化的资源调控手段和方法，提升管理效率和资源利用效率。

　　挑战二：能力不足。股份制商业银行在品牌价值、资源投入等方面与四大行相比存在一定差距，科技人员投入和知识积累也相对不足，导致对项目结果达成和外包资源投入评估不准，对供应商依赖较大。

　　挑战三：需求标准化程度较低。随着业务与科技的不断创新，对开发需求的日益增多，技术性外包需求在短期内急剧上升，但需求标准化程度较低。

　　挑战四：市场成熟度较低。成熟的市场环境和供应商信誉是决定项目式外包是否成功的前提条件。一些发达国家外包市场环境良好，供应商具有一定的信誉保障，项目式外包模式被大范围采用;而国内外包市场供应商良莠不齐，市场监管相对薄弱、对于知识产权保护能力差，同时，受语言、信息保护等条件的制约，市场成熟度相对较低。

　　挑战五：行业监管需逐步完善。随着信息科技外包活动在商业银行的深入开展，相关监管要求和指导意见也要随之完善。

　　综上所述，当前银行业在IT外包管理方面面临的难点表现在以下几方面。

　　一是供应商关系管理。在市场成熟度不断提高，法律逐步健全的趋势下，通过供应商关系管理模型选择出高性价比的供应商，促成与其的长期合作，抢占市场优秀供应商资源。

　　二是外包风险管理。在行业监管日趋完善的趋势下，通过机制设计，在满足监管规定的前提下，与监管机构形成有效互动，推进行业监管发展。

　　三是外包资源管理。在从混合式向人力式外包过渡的趋势下，通过建设有效的资源平台实现资源的集中管控和高效配置。

　　四是外包评价与激励。在外包三种模式长期并存的情况下，建立有效的评价和激励体系，激发供应商、项目经理及项目人员有效提高服务水平、控制风险，同时满足自身的管理目标。

　　三、民生银行IT外包管理现状及挑战

　　当前，民生银行虽然已经形成了基于开发和运维两条主线的信息科技外包体系，但在外包服务管理方面还面临一些挑战。

　　1.外包分类及其成因

　　民生银行IT外包主要分为基于多服务提供商的驻场开发和驻场运维两类。

　　2007年9月20日，民生银行正式启动新核心系统建设，2013年5月28日核心系统成功上线，项目前后共历时七年。在项目建设过程中，为解决新核心基于单一SAP金融开发平台在适应中国金融市场时遇到的问题，民生银行通过自主开发扩展SAP功能，将基于SAP的单一核心平台机制转化为基于多平台的SOA架构。该措施确保了新核心系统最终成功上线，同时也为后新核心时代的开发和运维工作带来了挑战，突出表现为：SOA架构系统模块繁多(共160余个模块)、模块之间访问关系复杂、知识领域分散在不同的实施公司(40余家)使得后续开发工作对前期项目知识的依赖严重，后新核心时代在民生银行本行技术人员严重不足的情况下，项目建设难以摆脱原开发商。在此背景下，民生银行信息科技开发外包形成了以新核心建设外包服务提供商为基础的服务商结构。

　　2013年新核心系统全面上线后，为提高运营保障质量、加强科学及规范化管理，民生银行进行了科技体制改革，在原科技开发部下设立了软件开发部和生产运营部两个二级部门，正式将开发与运营分离，同时落实运维岗位的隔离制度，避免兼岗现象，确保生产运营的安全。至此，民生银行形成了基于开发和运维两条主线的信息科技外包体系。

　　2.外包服务管理面临的挑战

　　目前，民生银行外包服务管理面临着诸如服务供应商管理及尽职调查难度大、管理边际成本不断加大、外包驻场场所的区位劣势致使其在外包资源中丧失区位竞争优势、外包资源定价在市场上不具备竞争优势、外包项目的审批及资源的准入管理周期较长、对单一外包资源的依赖限制了有效的资源选择和竞价机制等方面的挑战。

　　(1)服务提供商数量庞大，供应商管理及尽职调查难度加大。由图3所示的民生银行2012～2015年开发及运维外包供应商数量分析，可知2012～2015年，民生银行外包服务提供商基本逐年递增，2015年超过100家。

　　(2)服务提供商平均资源提供数量较低，导致管理的边际成本加大。由图4所示的2012~2015年外包人员数量趋势分析，可知2012~2015年民生银行开发外包服务人员基本逐年递减，结合图3可计算出2015年服务提供商平均资源提供数量为10人左右。

　　由于外包服务提供商资源的提供能力受限，导致项目建设周期加长，形成了外包过程的以时间换空间的现象,影响了项目的投产和业务的发展。

　　(3)外包驻场场所的区位劣势限制了外包资源的入场意愿，主要原因为民生银行IT团队2013年底开始逐步由北京市区搬至顺义马坡，使其在外包资源中丧失了区位竞争优势。

　　(4)外包资源定价在市场上不具备竞争优势，导致无法获得合适的资源。

　　(5)外包项目的审批及资源的准入管理周期较长，致使外包资源使用周期无法做到有效衔接，限制了资源的有效利用。

　　2013年开始民生银行逐步建立健全了科技信息管理委员会常设项目审议制度及科技项目的审批流程。信息科技项目审批及采购需经过需求审批、立项审批、项目评审、财务审批、采购等5个大环节、十几个小流程、六七个现场及非现场会议、40余个管理节点(在存在异议的情况下，项目申报流程可能涉及70余个管理节点)。

　　此外，外包资源入场需经过一系列的笔试、面试等过程，导致资源的入场周期较长。

　　(6)对单一外包资源的依赖限制了统一的外包资源能力评估的推广和使用，无法实现有效的资源选择和竞价机制。

　　四、民生银行IT外包管理举措

　　为解决IT外包管理过程中面临的突出问题，缓释IT外包风险，有效提高外包项目建设质量和效益，针对IT外包过程中发现的问题，民生银行采取了相应的解决措施。

　　1.加强外包服务供应商管理，逐步整合科技平台，减少供应商数量

　　民生银行制定并发布了《中国民生银行信息科技服务供应商专项管理办法》。通过对IT外包商准入严格把关、IT外包商日常管理和服务信息的有效维护、项目制结算的服务水平协议评价，形成IT外包公允性评价模型。通过对IT外包商的有效激励，加强其与民生银行的合作关系。通过整合科技平台，加强自身资源管控能力，从工具、运营、治理等多方面对供应商信息进行有效整合，形成科学、高效的供应商关系管理体系。

　　2.建立健全外包资源池管理体系，引进大型公共外包资源服务提供商，提高供应商的资源提供量

　　逐步加大公共外包资源池的比例和规模，降低和严格控制单一来源外包资源，并落实了外包资源的后结算模式，有效缓释了外包管理的合规风险，提高了资源的入场效率。

　　根据外包资源池的使用特点，计划落实基于岗位及能力的包年制外包模式，进一步提高项目实施效率和外包资源稳定性，减少资源轮换损耗，充分发挥资源效能。

　　3.调整外包场所布局，提高外包区位竞争能力

　　民生银行针对信息科技部搬迁至顺义马坡后衍生的一系列问题，不断寻求解决方案，决定启用东城区一处办公区作为软件开发的一个基地，以提高业务与开发的沟通效率和外包区位竞争力。

　　4.加强外包市场调研，制定合理的外包资源标价

　　对外包市场进行调查，根据调查情况进行研究并制定合理的外包资源标价。

　　5.建立有效的项目审批授权，提高外包项目审批及资源准入效率

　　适应行业发展的要求，结合信息科技项目的特点，落实了信息科技项目审批授权机制，有效提高了科技项目的审批效率。同时，结合外包资源的使用方向，采取灵活的入场考核及考察策略，提高资源入场效率。

　　6.提高自身项目管控能力，逐步降低对单一外包资源的依赖

　　通过充实自身科技队伍，进行科技队伍组织改革，逐步激发科技团队活力，提高项目管控能力，逐步降低对单一外包资源的依赖，争取到2019年年底，基本取消单一来源外包资源池(民生银行2017～2019年分类外包人员数量趋势预测如图5所示)。同时通过完善对外包自愿的考勤、报工、后评估等管理工作，做到项目预算、报工工时、交付物的交叉印证，进一步提升外包资源的使用质量。