按照“试点先行，扎实推进”的改革总体思路，农业银行在2010年吉林、浙江分行成功试点的基础上，今年3月开始在全行推广一级分行财务集中改革，至9月所有二级分行财务已上收至一级分行，确立了“五统一”改革模式，实现了“五集中”的总体目标，从体制机制上有效提升财务治理水平。农业银行财务会计部总经理张克秋女士近日就一级分行财务集中改革的有关情况回答了记者的提问。

　　问：为何要实施一级分行财务集中改革？请简要介绍一下改革实施的主要背景？

　　答：如何防范和化解财务开支风险，长期以来一直是农行经营中各级管理者非常关注的重点问题，农行在两地成功上市后，这一问题也将成为广大投资者比较关注的焦点问题。众所周知，作为一家国有大型上市银行，农行机构网点众多（截至6月末，境内分支机构达到23468个），管理链条较长，因此风险点相对较为分散，提高风险防控能力特别是重大财务开支风险防控能力成为摆在农行面前一道迫切需要解决的难题。2007年，农行开始在全行实施城市行和二级分行财务集中改革，力图通过建立新的财务治理机制提升风险控制水平，2009年将一级分行财务集中改革列入农行财会综合改革主要任务之一，2010年，行党委提出“打造优秀大型上市银行”战略目标后，为适应新形势要求，加快了改革步伐，并于11月顺利完成吉林和浙江两家分行试点，为今年全面推广夯实了基础。

　　问：为推进此项改革，总分行前期主要做了哪些工作？

　　答：为推进改革顺利进行，总行成立了由张云行长任组长、潘功胜副行长任副组长的改革领导小组，潘功胜副行长在年初财会工作会议上专门进行了全面部署，要求各分行也相应成立改革领导小组，召开改革动员大会，做到“思想认识、领导支持、制度保障、系统支撑、机构人员、培训学习”六个到位，确保改革的顺利实施。前期主要开展了以下几项工作：

　　抓机构人员落地，为改革提供人力保障。机构、岗位、人员落地是改革实施的前提条件之一，也是一个难点问题。在总行人力资源部的大力支持下，坚持按照科学、标准为依据配置岗位及人员。一是科学测算人员编制。为保证人员编制的科学性与合理性，联合人力资源部前往试点行调研论证，建立人员编制测算模型，结合近两年业务量折算标准业务量，合理确定业务处理时间和工作量饱和度，经过科学测算分析，为人员编制提供基本依据。二是公开选拨专业人才。各行以改革为契机，面向全省公开选拨高素质专业人才，基本组建起财务集中和财务监管两支专业队伍，为管理后续跟进打下了良好基础。

　　抓系统平台改造，为改革提供科技支撑。系统支撑是财务集中改革顺利实施的关键。实践证明，建立一个流程科学、标准统一、内控严格、运转高效的财务集中体制，离不开科技手段的支持和实现。为满足一级分行改革需要，总行自去年下半年起启动了财务管理系统三期改造，开发了财务资金支付控制子系统和集中对账子系统，改财务备用金由“一次拨付、周转使用”为“逐笔拨付、实用实拨”，实现了资金支付的全流程系统控制，降低了操作风险；增加了财务集中审查流程、分级操作、授权控制、批量代理记账等功能；优化了影像信息传输、错账处理等功能，总计完成了70余项大的功能性改造，有力地支持了财务集中改革的顺利实施。

　　抓配套制度建设，为改革巩固运行基础。制度先行是财务集中改革顺利实施的基础。为保证改革的方向性、一致性、操作性，总行在《一级分行财务集中改革试点指导意见》的基础上制定了《一级分行财务集中改革方案》及《工作方案》，指导分行改革工作；召开改革调研会，对已实施一级分行改革的直辖市分行、直属分行、试点行等14家分行，按照新标准实施了标准化改造；组建改革制度设计小组，结合试点经验，出台了《一级分行财务集中管理办法》、《财务应收应付款项管理办法》、《财务管理系统三期操作规程》等一系列财务集中配套制度办法。通过统一制度、统一标准、统一流程规范各行的实施与运作，确保集中前、后平稳过渡，以便于改革目标的实现。

　　抓重点关键环节，为改革实施严格把关。重点领域和关键环节是实施财务集中改革的质量保证。抓实重点领域和关键环节的工作，改革就成功了一大半。一是抓培训，今年5月在武汉培训管理学院组织了一级分行业务骨干师资培训班，传导改革理念，对财务集中制度和财务管理系统进行系统培训，各级行也按要求分别进行了转培训，以落实总行各项管理要求。三是抓质量，分批次组织改革验收工作，在分行各项准备工作基本到位后，要求各行按照改革方案的工作要求上报审核材料，经总行验收合格并出具审核意见后才准许实施改革，保证了改革工作质量。三是抓进度，通过倒排各项改革任务工作进度时间表，确保各阶段改革工作按期完成；根据改革进展，定期刊发《一级分行财务集中改革工作简报》，作为改革信息沟通和交流的平台，及时报道总分行工作动态，通报各行改革进展情况，宣传分行好的经验做法，指导各行有序推进各项改革。

　　问：与二级分行财务集中改革相比，请重点介绍一下“五大集中”的主要内容？

　　答：一级分行财务集中改革是在原有改革基础上的进一步深化和发展，并在原有“五统一”的基础上，进一步实现“五大集中”：

　　集中审查。一是重要或大额财务开支实行支行初审、二级分行复审、一级分行终审，建立两级集中、三级负责的财务审查体系。通过集中审查，发现偏差及时纠正，规范财务开支。二是进一步分离财务审批权与审查权，建立财务开支“分级审批、集中审查”的制衡机制，有效引导合规财务行为。

　　集中核算。一是改变以二级分行为中心的集中核算体系，进一步上移核算层级，账务记载集中一级分行统一处理和操作，进一步统一核算制度和流程，统一核算规范和标准，提高财务核算质量，核算中心由392个缩小到37个，财务核算由分散向共享服务转变。二是上收财务开支动账权，动账控制由二级分行改为一级分行，加强核算行为控制，有效防止费用挂账、多摊少摊成本、多提少提折旧、随意调整成本、随便调整利润等违规行为。

　　集中支付。一是员工报账支付、对外支付由一级分行统一处理和操作。财务周转金管理由现行“年初一次拨付，年内循环使用”改为“实用实支，实报实销”。二是上收二级分行财务支付操作权，资金支付控制由二级分行改为一级分行，统一财务支付流程和标准，加强财务支付的合规管理，有效控制随意垫款及借款、长期占用公款、挪用财务资金等违规行为。三是以FMIS为财务资金集中管控平台，建立财务管控资金池，将ABIS财务性资金全部收回FMIS管理，财务收付款业务集中FMIS处理，统一财务支付系统平台和渠道，强化财务支付风险管理，改变目前财务资金在ABIS和FMIS“分散管理、多头支付”的现状。

　　集中对账。一是建立“分级操作，集中控制”的财务对账管理机制，由支行、二级分行负责对账具体操作，实时向一级分行报送对账结果，由一级分行每日集中检查各级行对账执行情况、资金收付流水和余额是否核对一致，提高财务对账执行力，确保对账制度执行到位，强化支付风险管理，实现财务对账由松散管理向集中管理转变。二是以FMIS为集中对账平台，引入集中对账信息化技术，创新对账手段和工具，统一对账方法和规则，即时抓取ABIS账户收付流水和余额，满足随时、实时对账需要，实现财务对账自动化、规范化和标准化，提高对账质量和效率。财务对账由隔日改为实时，由手工改为自动，由自律改为强制。

　　集中监控。建立两级现场监督和省域集中监控相结合的集中监管体系。一是两级现场监督。二级分行对支行财务开支行为实行定期现场集中监管，一级分行对二级分行实行定期现场集中监管，加强财务开支事后监督，及时发现潜在财务开支违规行为，减少违规带来的损失。改变目前财务监管机构缺失、财务合规靠自律的现状。二是省域集中监控。一级分行基于大额财务开支影像凭证的集中保管，对支行、二级分行大额财务开支实行集中监管，基于FMIS数据信息集中，对财务开支行为实行事后集中监督，基于FMIS财务支付预警功能，对支付风险实行在线监测，提高财务开支风险识别和拦截能力，解决目前财务开支监控松散、技术落后的问题。

　　问：改革是否达到预期目标？改革取得主要成效是什么？

　　答：一级分行财务集中是一次新的制度创新，也是农行财务管理体制的又一次重大变革。总体来讲，改革初步实现了以下预期目标：

　　财务基础工作进一步改进。一是分行业务处理更为规范，改进了各行财务审查审批流程，制定了《财务集中影像操作指引》，规范了财务管控中心财务审查行为，制定了《财务集中审查要点指引》，统一了各行财务报账要件规范，制定了《财务集中审查要件规范》。二是标准化管理进一步改进，统一了各行财务审查标准，基本统一各行财务开支范围和开支标准，财务核算标准和口径进一步得到统一。

　　风险防控能力进一步提升。加强财务开支风险控制是我行实施财务集中改革的最终目标和基本底线，也是改革的出发点和落脚点。通过改革将财务核算主体及管控层级上移至一级分行，核算主体减少到37个，相对增加了37道财务控制关口，建立起支行、二级分行、一级分行三级财务风险控制体系，财务核算风险、大额资金支付风险等显著降低，重大风险控制能力得到进一步提升，全行价值创造能力也将进一步显现。

　　财务治理机制进一步完善。此次改革是在二级分行（城市行）财务集中改革成果基础上的进一步深化。二级分行改革实现了“五个统一”（统一模式、统一内容、统一制度、统一流程、统一平台），在此基础上，一级分行改革又进一步实现了“五大集中”（集中审查、集中核算、集中支付、集中对账、集中监控），全行财务治理机制得到进一步巩固和完善。

　　财务精细管理进一步推进。一是财务审查授权更为精细，一级分行根据各级机构财务管理水平实行差异化的动态授权调整。二是预算控制更为精细，各行在总预算基础上进一步细化了预算控制项目或预算控制科目。