5月31日，由《银行家》杂志社等联合主办的“中国金融创新论坛暨2016中国金融创新奖颁奖典礼”在北京举行。和讯网作为网络支持媒体对本届论坛进行图文报道。交通银行董事长牛锡明在论坛上表示，未来银行业最难的是改革与创新，我现在深刻的感觉到没有改革没有创新，银行生存的问题，但是怎么样改革怎么样创新，我现在感觉比较头疼。

以下为嘉宾发言实录：

　　主持人(央视《对话》栏目主持人陈伟鸿)：说到银行其实人们关于银行的描述或者是猜测会有非常多，我特别想问一问，之前大家都说银行躺着就把钱给挣了，现在面对这么多的创新和变革，我想请您来精准的定位一下，银行现在是以什么样的来赚钱。

　　牛锡明：大家好，刚才主持人提出一个很尖锐的问题，其实银行以前也不全是躺着挣钱，主要是你要看银行从1992年到2002年实际上是一个转型期，从2002年到2012中国的银行业高速发展取得了比较多的利益，但这里面一个是规模增加比较快，第二个是息差比较稳定，所以赚钱总的来说还是不容易的。但是也不能否认，原来银行取得利润并不是很困难。

　　主持人：我听出来了不是躺着挣钱，是半躺着挣钱。没有大家想象的那么容易，但也不是那么难。

　　牛锡明：现在不行了，一个利率市场化，现在息差大致上的收入还占70%左右，所以这对我们的利润影响很大，其实从目前的情况来看，银行能够保持利润的正增长已经非常不容易了，第二个问题就像你刚才说的，大家都是通过手机银行来办，说明互联网金融的发展对我们提出了一定的挑战，今后我们怎么样应对这种挑战变成一个非常重大的问题。

　　主持人：所以银行跟互联网之间的结合让大家在办理业务的时候并不是只有单一的选择，而是我们有了更多的一些渠道在老百姓(603883,股吧)的生活当中，互联网的力量就越来越清晰的呈现。比如说我们开始接触到一类叫宝宝的产品，所以接下来我们会让大家看到从2013年开始出现在我们生活当中的各类的金融宝宝们，大家请看。我想问一问，我们不同的银行在面对这些宝宝们诞生的时候大家的心态会是怎么样的，牛总当您第一次知道有宝宝诞生在我们传统的金融领域的时候，您的第一反应是?

　　牛锡明：我的第一个反应是他能做得起来吗?

　　主持人：有一些担心。

　　牛锡明：有些怀疑有些担心，但是余额宝做起来以后再一个月三个月的时间飞速的发展，我感觉到了宝宝的生命力和创造力非常强，他当时这个宝宝做他一头是和我们的零散客户，另外一头是银行的同业，那么这种做法是我们银行以前从来没有想过也没有想到的，这样一种巧妙的创新在他们客户和盈利体系上，有了这样飞速的发展。而且借助于网络这样去做，我觉得这对我们的信用体系是非常有帮助的。一方面是我们没有想到一方面和我们一些金融方面的政策也有关系，因为余额宝一开始做的时候，所以他的路径相对来说比较容易一些。

　　主持人：沈总的描述让我想到的画面是他们和一些互联网机构打的火热。相比这些火热我们想了解一下像交通银行、建设银行这样大型的银行，你们和互联网接洽的过程当中会是什么样的一种心态?

　　牛锡明：其实我们还是很愿意和互联网公司合作的，而且在社会上总是要说互联网是要做银行的业务，银行是不是要打杀互联网，再有的话我们现在发展互联网我觉得也不能离开互联网的金融公司。我就举一个例子，昨天我到超市去我看我前边排队那个大学生，他就是用一个手机把微信打开，然后让二维码一扫，我觉得这种的实际上我们银行再建这么一个通道，觉得有点不值得，那样已经有这个通道了，你为什么不去跟他合作吗?所以我想就是在现在的情况下银行与互联网之间还是应该提倡合作，其实他把通道建好了你把里的信用加上，所有我们的合乎还是在银行开户，还是捆绑制的这样去做，对我们双方都是有好处。

　　主持人：其实互联网时代我们拥有了特别多的互联网，他们的所有习惯，包括金融消费习惯，包括我们这样年纪的人有特别大的不同，我们试着总结了其中的三点特别重要的特点我们给大家看一看，来大家请看这三点包括，第一点是等不了，第二点是手机就是钱包，第三点100元便可做投资。所谓的等不了就是包括我们在理财产品的时候都是希望分分钟就到，不像以前等，牛总对这个方面一定有特别深的感受。

　　牛锡明：对，一开始我们做这些业务大概要第二天，互联网在这些方面给了我们促进，现在也是时时刻刻就能到我们现在开展这样的业务一个做互联网+，互联网+我们成立了互联网金融中心战略平台，这个平台主要是跟他们来对接，发挥我们的信息优势，然后和互联网的网络优势来跟他对接。第二个是+互联网，+互联网就像刚才王行长讲的我们的手机银行，我们的网上银行，我们的第三方微信支付，包括我们的电商平台这些也在做。现在我们采取两套方式都不排斥，争取都发展。

　　主持人：那这个过程当中有一个风险，很多人最初跟互联网金融接触的时候，包括说一百元可以投资这样的事他们会觉得有很多的金融平台金融的理财服务和产品特别的诱人，但是最后你会发现常常有竹篮打水一场空甚至是受骗上当这样的感觉，所以在这个过程当中，怎么样把金融本身信用的价值发挥到最大?

　　牛锡明：你提了一个很重要的问题，在互联网P2P平台发展的过程当中，信用的问题怎么样保持。我觉得在银行发展的方面还是有信誉的优势的，P2P平台它确实能够给你高回报，但是搞不好就是竹篮打水一场空，所以我们现在一个是自己做互联网业务，做这个资产管理业务，我们是要把信誉放在第一位的。

　　所有的财产比和做起来都是第一位的，所以你看到银行在这方面发展的比较少。第二个就是我们在和互联网P2P合作的过程中，我们特别把防诈骗作为一个重要的内容。你像我们的常州银行他在和互联网金融合作的过程当中有些客户把5万块钱转到了一个公司，我们的人发现以后马上就去做工作就把这笔钱拿回来。

　　所以我们的客户一分钟损失都没有，他们对银行的信誉是在的。因此在这里面我觉得你做互联网业务银行最需要坚持坚守的还是信用为本。

　　主持人：银行并不是没有动作在面对这样的变革，我们搜集整理了一些银行触网的方式或者是触网的秘籍我们给做了一个总结，哪一些是你们最发力的做法。好了接下来我们来看一看银行到底通过什么样特有的方式在和网络进行他们的亲密的接触。我们在上面看到了银行电商直销银行，网上银行升级，微信银行，刷脸支付，线下业务线上化，基于社交平台做金融。两位你们选择最愿意跟大家分享的其中的几种。

　　牛锡明：我们是刷脸支付。

　　主持人：这个太高科技。

　　牛锡明：中国十四亿人不大好刷。

　　主持人：我以为说这个是您做的。

　　牛锡明：我们没做这个，其他的都做了。做了但是这个做当中有一些比较成功，有些不大成功的，你比方说我们的手机银行还是比较成功的，我们现在手机银行已经到了一千多用户，特别是我们手机银行来进行了一系列的改进，特别是在效率和降低成本上。

　　第二个是直销银行，我觉得银行做直销银行应该还是有理念的，这种直销银行他是人+网络是这样一种服务，我们有一个配了将近10多名员工，是为几万名的中高端客户，首先一个他是在我们这开户，然后筛选，然后对客户的数据进行分析，这方面的增值服务，他们对这个还是很感兴趣的。这个跟大家解释下不是传销，这个主要是和我们现有的客户之间来增值服务。我想这个模式恐怕对未来私人银行的服务是很好的提升，我们下一步做手机银行和直销银行进一步的发展一下。

　　主持人：他可能也带着用户对这个银行的信赖，他可以延伸对这个用户提供的服务的选择。有人说其实电商既然都不是你们的主营业务，那你们也一窝蜂的搞这件事显然是钱太多，显然是赶时髦，您觉得他们有这个误解吗?

　　牛锡明：电商这个事实际上确实不是银行的长项，其实对每一家企业来说，他都有长项和短项。你就说腾讯做的这么好也有短项。银行做电商肯定不如电商，但是这件事是可以探索做的，整个一个全流程，经营的品种来探索电商可以。但是我不大赞成目前做电商的方式，我们目前银行做电商基本上是封闭的，基本上围绕着银行自己来做平台，我觉得思路要以客户为核心，围绕着客户的需求去做电商，所以我是建议银行应该先和电商合作，通过和电商合作的过程学习他们的成功，然后回来再来改造我们的电商，按照以客户为核心，客户为导向为感受的这么一个思路到电商这样一个观点。

　　主持人：其实从我的理解来说，一些中小银行他们在实体的网点可能会比较多，我不知道这是不是他们更热衷于直销银行的原因。但是对于我们这些大银行大机构来说，像直销银行这种模式对你们有吸引力吗?

　　牛锡明：其实我们还是非常赞成直销银行是未来发展的方向，这就好像无人驾驶机器一样，你看Google做无人驾驶汽车，现在实行了多少多少公里，但是还没有真正的去推广，但是这个是带到二十年三十年以后的发展方向。那么直销银行他本身也是有这样的意思在里面，我觉得未来像我们这一家银行，我们现在全国有三千多个网点，我们现在在海外有50多个机构，我们同时还有6家子公司，那么这个规模大不大，不在小!但是你再靠铺网点去增加你的效益规模这是做不到，那么怎么办呢?因此我想未来我们也是要把直销的银行，就是我们一个重要的方向。

　　我想在直销银行发展当中，一方面是通过电子化来提高分流率，我想这两年就会达到95%。你想我所有的业务都是通过直销银行网上银行去做，那你不转变你就根本没饭吃。还有一个直销银行也就是说就是靠网络销售。实际上直销银行也包括有人加直销，配了一百来个人，他对一些高端的客户比较好的客户给他提供一些远程的服务，这是在直销银行当中，我们一个远程的客户经理能服务一千个人效率成本都是很大集约的，我想在这方面的发展过程当中，通过这种直销银行去发展业务。

　　主持人：来我们先选择这位我看他说他是银行的客户经理，他说前两年我们拉存款的时候我们是送礼送油，办理财产品的时候把其中一部分做成存款，现在这样就更赚不到钱了。

　　牛锡明：确实存在这种状况，因为现在客户很多的一个是做网上，还有一个是通过其他的渠道去运用资金，所以银行在这方面业务确实挺困难。

　　主持人：所以他们真的面临着在业务领域越来越大的压力。

　　牛锡明：实际上也提出银行转型的问题，你在靠这种传统的方式，去应脱媒这是很困难的。在这样的创新之下，对网点的一些经营模式的创新。

　　牛锡明：补充一点，这个是不是主流，现在有人说是有人说不是，我觉得当今这个世界今后的发展，合作是非常重要的，邓小平推进改革开放实际上就是提倡合作，当前进行要想在今后的业务当中把它做好，如果是光自己去搞，是不大的。世界上有这么多好东西，你说你所有的那是很难的，因此这里面有很多合作不明的问题。银行怎么样发挥自己的优势，同时把什么样的优势能够合作起来，然后大家合作共赢这可能也是在21世纪我们需要考虑的。

　　主持人：但是在转型当中还有一个不解可以请牛总来做一个解答，因为我们看到非常多银行转型的时候，他们可能都选择了收集全牌照什么事都做，希望能够给我们的用户提供更全方位的服务，那这样的大而全是不是会丧失银行传统的优势，有没有这样的一种担心?

　　牛锡明：关于综合化经营的问题，确实有两种观点，一种观点说做专业，还有一种观点做融合，那么西方银行一开始做专业，后来做综合，然后又做专业，现在又做融合，今后做发展，现在看不大出来，但是从当前的这些海外大银行来说，不管是花旗、苏格兰还是汇丰，他们现在的情况，那么中国到底怎么发展，特别是在利率市场化的情况之下，未来5到10年中国的银行业怎么发展，我想这个问题我们都在思考，我的观点从现在比较现实的情况应该是一业为主，适当的发展综合经营，基本上这么一个观点，因为从现实上来说，我要单纯地只做银行业务，我连互联网金融我都竞争不过。

　　主持人：这是非常现实的考验。

　　牛锡明：你很现实，你包括再加上金融脱媒我的市场是很小的，从现实来说，但是刚才你讲的这几项我们都做这几项这两年来的利润增长都超过20%。

　　主持人：跟传统的银行业他们是新锐的。

　　牛锡明：他们是超高超高。

　　主持人：那你会不会从此只爱他们?

　　牛锡明：不会，因为传统他们是跟传统的客户在根上。所以我是在这样的情况之下，你说这些综合化都不去做那我们今后的利润可能不大，还有一个转型发展，转型发展也涉及这些理论，所以我的观点我把综合化是不是能做的很大，现在不好下定结论，但是从目前的现实来说，应该说是一业为主，适当地做综合化经营。

　　牛锡明：这几年我们传统的商业银行所对利润的贡献度是负的，我们的综合化经营，海外利润贡献基本上保持在10%到20%的增长速度。我们的利差的收入是减少的，我们的中间业务的收入去年是增长到18%，今年也有希望保持在10%以上。所以你从这样的比例来说，今年明年后年我主要是靠转型，靠做哪些新的业务来保持我的利润，还有你刚才说那个就是我们银行的销售额，其实银行在销售当中单纯的销售存款是难以为继，刚才那个人说的实际上他收入的来源大部分还是客户化销售。

　　主持人：就是现在光送油送卡也拉不来客户。

　　牛锡明：对，你送油送卡也拉不来存款，所以我吸收几个方面来说，适度开展综合化经营。

　　主持人：银行现在也推出了越来越多的产品在关注高净值的客户。牛总其实你们的交通银行有一个特别的口号，叫做您的财富管理银行。应该说希望能够帮这些客户做全方位的财富管理，你们的这些私人银行跟别家的私人银行相比有什么优势?

　　牛锡明：我们这个口号当时是为了迎接上海世博会，目前做了六年多的时间，应该说我们现在取得了一些体会和经验，我们现在做财富管理银行，正像刚才王祖继行长所说，以客户为导向。因为中国的经济发展到了现在这个阶段，人的财富积累是大大增加，他再存到你银行拿那几个利息他已经是不满足了。因此我们再提出来做财务管理银行。

　　那么我们做财务管理银行最根本的依托于综合化和普及化。因为我们有6个子公司再加上我们银行自己，包括银行的理财产品的发展，这些产品的组合我们是可以对私人银行客户，给他们提供比较好的收益和总合的。还有我们做财富管理银行也不仅仅顶在他资产的增值上，我们同时把他个人的健康的问题也纳进来，这有点类似于保险，你像我们在上海，我们聘了全国一百多个最顶端的高级的中医，作为我们团队在全国各地巡回为我们高端客户进行养生方面的服务。

　　所以说我们在做财富银行不仅仅是定在收入。再一个就是国际化，我们通过国际化跟汇丰之间的合作，我们两年都有比较明显的增长。当然这里面还有一些不足，也还是在改进。

　　主持人：不知道您建议不建议我在现场跟您聊一聊他们对今天中国推出的私人银行业务他们的一些抱怨。但是现在因为各项银行都在做，可能是需要一千万的门槛，但是最后五百万也是进去了，那对于一千万的人来说心里可能会有些不舒服。另外一个不舒服他们进去了之后发现你还是再卖一些零售业务，只是产品多了一点，那对于现在今天中国的私人银行的现状?

　　牛锡明：因为中国的利率市场化时间并不长，我们现在做财富管理业务也是在中国的环境当中学习西方的银行他们所做的一些产品，我觉得现在中国财富管理业务是方兴未艾，在他刚刚起步和发展当中他会存在着一些不足，这些不足我觉得还是发展中的不足。

　　比方说大家所说的现在打价格战的问题，比方说我们并不能够现在提供一整套完整的私人银行客户的私募财富管理方案，这些都还有些欠缺，但是应该承认这五六年下来中国的银行业是在进步，我们为客户提供的产品也好金融服务的方案也好，也是在改进和提高。我也相信随着今后几年的发展，银行重视这些工作，我们在这些方面可以改进。

　　主持人：又让我们牛董事长来力挽狂澜一下，告诉他其实你在内地也可以选择到给你更多服务的私人银行。

　　牛锡明：我觉得你要有点耐心，确实像说的，我刚才也说，现在中国的银行业，马上给你提供一套完整的金融服务方案，让你感受那么好确实有差距，但是我觉得这是一个管理的过程，也是中国一个发展的过程。我们现在的私人银行，这些服务还处于向国外银行学习的阶段，我相信再经过一段时间以后，中国的银行也能够创新，也能够在这些方面去做出挑战。

　　主持人：其实我们看到银行面对这么多的挑战和变革的时候，他们可能已经开始拥抱互联网。其实当我们看到银行面对来自互联网金融越来越多的挑战之后，与此同时他们也在内部组织架构的变革上开始了新一轮的改革，我们在下面这个短片当中看到这个改革的力度。

　　在我们看到的各家银行内部组织架构变革当中有一些共同的做法或者说有特点的做法，我们把它列了出来，我们把它提炼出来跟各位一块来探讨。流程银行，建立事业部，员工告别大锅饭，引入民营资本，员工持股。好我们请两位行长来给大家介绍一下，这些改革措施起到的作用是?你们可以挑其中你们感兴趣的。

　　牛锡明：我们这几年是把事业部改革列为了一个重点方向，我们的事业部改革的首先是起源于2007年信用卡中心，经过将近十年的改革，事业部改革经验比较成熟。在前年的时候我们就以它为一个模板，在我们的9个单位实行了事业部改革，从现在情况来看，比较成功的一个是金融市场事业部，进行那个金融市场事业部他主要是在总行跟分行之间冲突不大，而且我们现在已经把金融市场事业部做到香港去了，未来有可能做到伦敦去。平均每年他的利润增长达到30%以上，还有一个是资管中心，所以这两项改革都是比较成功的，我们现在理念是为大客户为各种各样的客户建立一个分层的营销体系，来进行集中的营销和集中的经营，这个改革我们从去年开始起步，今年刚刚形成雏形，我想在今后几年我们为大客户提供这个方面把原来优质型的富裕营销，大大的提高效率。

　　主持人：其实你们把事业部的改革放在这么关键的位置之上，除了刚才我们听到的带来更好的表现之外，还有一个压力其实也是潜在，就是如果谁当上事业部的一把手，是不是他心中就无比地忐忑，因为你要自负盈亏，你可能一上任就握到烫手的山芋。

　　牛锡明：确实他反映压力很大，主要是考核的指标。一个你的这个事业部制是我们今后新的理论增长，第二个这种机制我会把责权利很好的结合起来，该放给你权的完全放，我现在事业部上的薪酬权，我是全部都下放，咱们行里面只要是能够下这样的决心我干，干了一年它的利润增长了38%，有信心了。

　　主持人：他的这个权利这么大会不会影响到原来分行行长的热情?

　　牛锡明：权力的话应该分行的行长他倒没有什么意见，对收入上可能会有一些想法，因为事业部制完全和他的业绩挂钩，它的收入比较明显，包括它内部的员工都会明显的高于总行部门的员工，这里面有一些难点有一些需要工作的。但是我们现在做的是考核明确，实行的是职业经理人，实行的是发展责任制的考核，你要不高兴你去干这样一说得话大家还是接受。

　　主持人：那对于您这位董事长来说现在的这种状况您做思想状况是加大了还是减轻了?

　　牛锡明：经过这一年多的实践以后减少了。

　　主持人：在吴鹏创业的初期他找到了浙商银行，那我相信随着创业之路走得越来越顺利，未来某一天会找到交行找到建行，今天是两位最高领导人就坐在这，万一有一天他们真的是需要来自于交行和建行在资金方面的支持我们可以给到什么样的力度?我们可以缩短什么样的流程?

　　牛锡明：你当然现在和浙商银行合作很好，以后你的规模做大了，吸收需要我们支持了，我们也会全力的支持，对于小微企业的支持我们现在也是有几种做法。然后再这里面专门有小微企业给他们来用，POS机上会产生流水，而就可以给他核定，这些不需要的再报一些，直接自动产生。我们的常州分行做的非常好，他已经对这样的企业自动地给了这样的授信和支持，我们还有另外一个品种是依归于大企业的，一个大企业下面有三万多户小的经销商，他不能不管，56天的免息期，让他用这笔资金购货，这个非常欢迎，像这种经营的模式都可以为小微企业服务。

　　主持人：未来我相信无论是对创业者的服务对于企业机构的服务，对于个人的服务都会成为我们所有人关注的对象。在前面的这些环节当中我们看到银行本身无论是从战略组织架构上都做了很多准备。其实还有一个领域就是银行内部的员工是否也应对好了这样的变革，我们以什么样的方式在激励他们?

　　牛锡明：这也是作为一家国有控股银行面临的一个很大的挑战，去年6月份国务院批准的改革方案，我觉得别的都好办一些，但是涉及大银行上就是有一些难度，你比如说在员工，对于他们在改革当中，做了一些什么事情。我现在遇到的问题大致是这么两个，一个就是商业银行的经营转型必然涉及到由原来会做柜台业务，转为做客户经理业务，由原来在网点做业务变为走出去做业务，但是员工有些四五十岁了，他不大适应，怎么样给他做思想工作，这是我们在内部改革当中做的一件事情。

　　第二件事情就是考核，对员工的考核机制怎么办?国有银行和有些股份制银行有点不一样，它的考核机制基本上是由领导按块这样来进行考核的，我们这一次结合我们的改革就想建立一个全员全产品的考核机制，就把我们所有货架上产品都把它划界成分，按照分也可以兑现集投这样一个思路。你做的多那得的多，做的少拿得少，不做不拿。大家最关心的是你们拉开了没有，我们有些分行，有些拉的是比较大，比方说辽宁分行，辽宁分行一个做的好的客户经理一个月可以拿十几万的将近。

　　这个拉开以后再他的内部震动非常大，所以辽宁分行从去年到今年在我们技术内是进了前十名的。我们全国像这样的例子这样的分行也有不少家在做。所以在去年我们推了是在内部取得了比较好的成绩，这是我们在员工考核上的实行。

　　主持人：这个员工持股计划之间有没有关联?

　　牛锡明：员工的持股计划我们首先是在管理层做的，在A股市场和H股市场做了两次持股，这个A股市场我们是在3块9毛做到现在是股票是5块多增值了。但是在H股市场目前做的比较过一些，现在这个价格是比较低。

　　主持人：那他会不会怨您。

　　牛锡明：他总算账是赚钱的，所以我们要建全员工持股可能还是有一定的时间，但是下一步我们想结合我们子公司的改革，在这个过程当中，想把我们员工的持股计划，能够健全起来，但是这些还是要做的。

　　沈仁康：未来银行业面临的最大问题和最痛苦的事是?

　　牛锡明：我感觉最难的是改革与创新，这也是当年党中央提出来以大理念创新为主，我现在深刻的感觉到没有改革没有创新，银行生存的问题，但是怎么样改革怎么样创新，我现在感觉比较头疼，所以董事长比较头疼，就是虽然经常不断的想，但是好像在调动人的积极性，在推进改革创新上，这是我最头疼的。

　　高焕利：其实我想问一下两位领导，从你们本身在这个创新道路上面，我们有没有什么可以服务的机会?

　　牛锡明：安永是很专业的公司，那么在今后的发展路上我觉得挑战是很多的，我觉得一个是怎么样在银行的转型当中更好的为实体经济服务，每年目前发展就脱离实体经济，2008年的美国金融危机就这样，我们现在有时候自觉不自觉的也是这样，所以我想就是今后的发展当中怎么样始终的服务于实体经济，围绕着实体经济去创新。第二个问题就是在互联网发展的环境当中做好互联网+和+互联网这两件事，这也是我们的一个挑战，第三个就是王行长讲的稳健经营，2002年到2012年又盈利不少，怎么样把资产质量管好这是我们当前也是今后的一段时间很重要的任务。