通过与美国银行的合作，建行零售业务获得长足发展，更加注重以人为本，提高客户的满意度。图为客户体验建行服务。

2005年6月，中国建设银行与美国银行签订投资协议的同时，签署了战略协助协议，同年9月战略合作正式启动。近6年来，双方战略合作具体取得了什么成果？对建设银行的业务发展、管理提升起到了哪些作用？双方未来是否还将进一步开展合作？围绕这些问题，本报记者采访了中国建设银行副行长赵欢。

双方合作成果明显 建行经营水平大幅提升

□ 建行与美国银行在风险管理、人力资源管理、信息技术应用管理，以及产品创新能力建设等方面持续、广泛地开展了合作项目和经验分享，推动了管理专业化、精细化水平的提高。合作内容不但已全部覆盖美国银行战略协助协议约定的52项服务范围，而且也满足了协议范围外的因市场发展而新生的业务需求。

□ 截至目前，建行和美国银行累计完成98个协助项目，295个经验分享和短期培训项目，开展9期（共94名中高级管理人员）赴美跟岗培训，在信息技术、电子银行和财富管理与私人银行三个领域派驻了美国银行专家，全行6000余名员工接受了由美国银行专家提供的各类培训。

记者：请介绍一下5年多来双方合作情况，您认为是否取得了预期效果？

赵欢：引进境外战略投资者是国家对国有商业银行改革的要求，也是建行深化改革的内在要求。建行始终认为引进战略投资者不仅是为增强资本实力，改善资本结构，提升市场认可度，顺利实现海外上市，更重要的是借鉴其带来的国际先进管理经验、技术和方法，提高经营管理水平。

5年多来，建行和美国银行严格履行协议，不断交流探索合作内容，扎实开展合作。建行与美国银行在风险管理、人力资源管理、信息技术应用管理，以及产品创新能力建设等方面持续、广泛地开展了合作项目和经验分享，推动了管理专业化、精细化水平的提高。

持续的战略协助不仅使建行解决了当前一些急迫的业务问题，并在转变观念、引进技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益，促进了长期价值创造力的提升。无论是引进美国银行“客户之声”调查方法，推动建行“以客户为中心”理念落实；还是学习美国银行“以数据为基础的管理”，推动建行管理模式由“经验管理”向“数据管理”的精细化管理方式转变；以及借鉴美国银行流程标准化、一致化的做法，推动建行的“流程银行”建设，都使国际先进的经营管理理念逐步转化为建行的日常经营管理行动。

记者：双方通过战略协助对提升建行服务水平和推进战略转型带来了哪些具体成果？

赵欢：全面提高对个人客户的销售与服务能力，实现个人银行业务快速发展，是建行战略转型与发展的关键举措。在战略协助执行之初，建行就把零售业务作为首选的合作领域，而这恰恰是美国银行最具竞争优势的业务。双方以建行的业务环境为基础，分别为普通网点、理财中心、财富管理中心和个人贷款中心建立了销售流程、服务流程，改进了内部管理。改造之后，建行的个人普通客户、中高端客户和高端客户都体验到专业化、高效率的服务，客户满意度显著提高，产品销售快速增长，个人业务市场竞争力大幅提升。

截至2010年底，建行零售业务收入贡献已超过三分之一，电子银行渠道交易量达到柜面的1.5倍，信用卡、小企业等新兴业务取得长足进步，综合化、国际化经营迈出实质性步伐。

记者：请就零售业务发展做一些具体介绍。

赵欢：首先，提高了建行零售业务服务客户的能力，一是普通零售网点实现了从“交易核算型”向“销售服务型”的转变，满足了大众客户对快速、便捷服务的需求。二是理财中心实现了从“产品驱动”向“客户驱动”的转变，满足了VIP客户专业化、差别化的服务需求。三是财富中心通过建立事件驱动型高端客户关系管理体系，实现了对客户的快速响应和精准营销。四是个人贷款中心实现了一体化的客户服务，满足了个人客户对办理贷款程序和时间的要求，有利于在防范风险的同时提高客户满意度。其次，共同拓宽了为境内外大客户的服务。第三，创新了小企业业务领域。第四，改善了信用卡业务经营管理水平。第五，加强了电子银行领域的合作。

在推进实施综合化经营战略，建设国际化银行方面，建行也得到了美国银行的大力支持。2006年12月，建行收购美国银行（亚洲）有限公司，成立了建银亚洲，2007年，在美国银行积极配合下，建银亚洲快速完成了整合，搭建起在港澳发展零售业务的平台，使建行在香港的业务规模和客户基础实现跨越式增长。截至2010年末，建行亚洲资产总额869.24亿元，净资产140.35亿元，实现净利润4.88亿元，在港澳地区的零售网点数量从最初的17家增加到50家，基本实现了由小型银行向中型银行的转变。2007年9月，建行与美国银行合资成立建信租赁合营公司，积极参与发展潜力巨大的金融租赁市场，2010年末，建信租赁公司资产余额243.28亿元，较上年增长196.68%。2009年2月，建行纽约分行顺利开业，美国银行为此也提供了诸多帮助。

建立更有效的合作机制 实现“双方共赢”

□ 在双方合作过程中，美国银行熟悉了中国市场，对中国银行业以及金融经济环境也有了更深的了解。同时，建行的一些业务实践和管理工具也给了美国银行很多启示，美国银行学习吸收后用于改进自身业务和管理。

□ 今后，双方将会在人民币跨境结算、全球大宗商品融资、现金管理、贸易融资、跨境股权投资和并购、银团及杠杆融资、私人银行客户海外资产配置等领域商讨业务合作的可能性，以进一步深化和拓展业务合作。

记者：双方战略合作的过程体现了“双方共赢”的结果，能否谈谈美国银行从中有哪些受益？

赵欢：首先，作为第二大股东，美国银行受益于建行经营业绩的持续提升。这些年来，美国银行不断加大合作力度，对建行提高业务发展能力、改进客户服务进行支持，对于改善建行经营绩效起到积极助推作用。2006年至2010年，建设银行实现净利润由463.19亿元增至1350.31亿元，年均复合增长率为30.67%，平均股本回报率由15%提高到22.61%。可以说，美国银行的战略协助和股本回报形成了良性循环，通过建行盈利能力的提升直接获益。

记者：战略协助协议即将到期，目前建行与美国银行战略合作是否有新的安排或变化，请展望一下双方的合作。

赵欢：按照协议规定，建行与美国银行原定的第一步7年期的战略合作最早将于2012年8月到期。为方便项目工作安排，双方已于2010年商定将战略合作延长至2012年年底。同时,双方也表达了在2012年后继续开展战略协助的共同愿望，预计近期将达成新的战略合作协议。

2011年，双方按计划开展4个合作项目、40个经验分享项目，涉及零售银行、人力资源管理、风险管理、信息管理等领域；安排3期3个月的赴美跟岗培训班，2期1个月的赴美培训班，以及3期基层对公客户经理或网点经理赴美培训班；并继续在信息技术、电子银行、财富管理与私人银行领域安排美方专家提供持续的业务咨询和建议。

目前，双方正在积极探索下一步的合作。从建行方面来看，面临新的经济金融环境和监管要求，如何进一步改进管理，构建更为稳健、高效的营运管理体系，仍然需要学习国际银行的经验。针对国内金融需要的变化，在一些快速成长的新兴业务领域，如财富管理与私人银行、投资银行、金融市场业务等方面，也需要继续加强合作，我们希望依托美国银行丰富的业务经验和较强的专业能力，帮助搭建建行自己的专业业务平台，促进关键业务能力实现跨越式提升。

此外，双方也希望在下一个战略协助期内，通过建立更为有效的业务合作推动机制，在互利共赢的原则下，把双方客户优势、产品优势、渠道优势结合起来，创造更多的业务机会，也使双方的客户获得更丰富的产品和服务。今后，双方将会在人民币跨境结算、全球大宗商品融资、现金管理、贸易融资、跨境股权投资和并购、银团及杠杆融资、私人银行客户海外资产配置等领域商讨业务合作的可能性，以进一步深化和拓展业务合作。

随着战略协助不断深化，建行已从初期的被动接受培训、分享对方经验，逐步转向了结合自身问题和需要，进行主动学习，开展创造性应用，工作的有效性和实用性有了进一步的提升。去年的4期跟岗培训，建行51名管理人员明确学习目标，带着业务发展和客户服务的具体问题去美国银行进行观摩和交流，回国后迅速制定行动计划，推进成果落地推广，转化为自己的经营管理实践。比如，住房金融跟岗培训人员在回国后的短短半年时间里，借鉴美国银行个人贷款集约化管理模式，推动武汉和兰州电话中心实现托管32家分行电话催收。

与此同时，我们的学习更加主动，内容也由理念、经验的分享逐步转向了模型、方法、工具的应用，这既是战略协助成果不断扩大的反映，也是银行管理水平提高的体现。可以预见，在下一个战略协助期里，相关工作将更加深入，合作成果会更加丰硕，推广应用也必将更为直接和有效。

建行与战略投资者的战略合作能否成功，关键还在于建行能否成功地将境外的先进经验和做法与中国的实际、与建行的实际相结合，从满足广大客户的服务需求出发，实事求是，大胆创新，真正使建行自身的经营管理水平和客户服务能力得到提升，真正成为世界一流银行。