长沙银行信用卡部总经理 罗颖

  信用卡业务体系复杂，流程节点繁多，能否做好精细化管理一定程度上直接影响业务经营效果。股份制银行和国有大行信用卡业务起步较早，在科技、数据及人财等方面资源投入也相对较多，具备精细化管理的基础积累和专业能力。而城商行进入信用卡市场较晚，普遍受到资源投入和自主能力建设不足等限制。作为城商行的一员，长沙银行通过重点问题聚焦、服务流程优化、数据价值深挖等措施，持续探索网格化管理、“业数”融合等在信用卡精细化管理中的应用，试图通过结构化的管理方式来应对持续的资源约束。

一、持续聚焦重点问题

  不同地域经济、管理模式、业务发展阶段等背景下，信用卡精细化管理关注的重点也有所不同，但目的都是为了实现有限资源投入下的效益最大化。一般而言，业务管理精细化程度越高，所需的资源投入也越大。如何实现管理成本、业务效能与精细化程度的有机统一，成为信用卡业务精细化管理必须面对的问题。长沙银行聚焦阶段性重点问题，应用“二八原则”“记分卡”等思维工具，逐步建立起在有限资源和复杂业务情况下实现快速发展的业务管理模式。

  1. 集中力量攻坚阶段性痛点问题

  在早期针对业务量大幅增长但进件及审批处理能力不足的情况，我们在业务运营中启动六西格玛项目，依次对审批时效、进件及发卡整体效能进行提升，通过优化审批流程、派单调度、提升自动化水平及人员技能等方式，在资源紧张且时效要求越来越高的情况下，有效支撑了业务的快速增长。

  在进件和审批效率优化到一定程度之后，如何减少各环节客户漏损、优化申请体验成为下一阶段的重点解决问题。我们同样采取重点攻坚的方式，组织开展了预授信、客群优化等项目，逐步建立起面向细分客群的差异化管理能力。

  总体而言，通过持续分析和优先解决阶段性的痛点问题，基本实现了业务迅速扩张下各项工作有序开展、人员控制在合理水平的管理目标。

  2. 围绕客户旅程优化产品和服务

  精细化管理需要一个全局视角的业务管理工具。长沙银行围绕客户用卡旅程关键节点、服务渠道、客户与渠道的交互方式等内容，绘制了信用卡客户从开卡到流失的全生命周期客户旅程地图，并以此为行动指南，结合客户之声和阶段重点问题持续优化客户在各个触点环节的交互体验，提升产品和服务能力，形成完整的客户体验优化管理模式。

  (1)应用“二八原则”，优先解决主要问题

  客户之声是提高客户体验的重要抓手，其数据直接指向产品和服务中存在的问题，也是客户需求挖掘的重要渠道。长沙银行在远程银行、App等各个服务渠道建立了比较完善的客户之声收集入口，将客户的咨询和投诉工单进行分类排序。一般情况下，解决了排名前三的问题，就解决了80%的客户烦恼。在资源有限的情况下，该策略可实现客户体验的迅速提升。

  随着服务优化工作的持续开展，客户之声的主要问题逐渐从基础服务过渡到“千人千面”的产品共创，我们也在持续探索新的业务管理模式，更好地为客户提供服务。

  (2)采用“记分卡”，让优先级决策更简单

  为持续满足客户多样化的用卡需求，建设全渠道的服务能力非常重要。信用卡产品众多，客户需求各不相同，渠道偏好存在差异，如何对渠道进行差异化建设并用好资源，同时做好优先级排序是一项挑战。信用卡服务渠道建设整体遵循“复杂的向人工，简单的向自助”以及“高价值高黏性的向人工”两个原则，将客户服务渠道视作客户主动接触银行的重要触点;同时使用“记分卡”(见表1)作为需求优先级决策的工具，从重要程度、影响客户数、实现难度等方面综合评估，决定功能优化的优先级。

表1 渠道服务能力建设记分卡（示例）

二、网格化管理，打造差异化服务流程

  信用卡业务管理中对于前中后台的团队有非常明确的职能边界和要求，但核心都是服务客户。前台团队要坚持“以客户为中心”，产品和营销团队要面向市场和客户，创新产品，拓展营销和服务渠道，优化客户全流程产品使用体验，常态化开展满意度调研并分析解决痛点问题，提升产品口碑和客户服务能力。中后台团队要坚持“以前台为中心”的理念，做好支持服务工作，根据前台和客户的需要，优化中后台的流程，提高工作效率，形成前中后台共同服务客户的文化理念和工作氛围。

  随着信用卡市场逐步进入存量经营时代，发卡银行愈发重视信用卡业务流程中的客户体验，通过细分客群开展差异化服务成为存量经营时代的核心竞争力。信用卡部探索实施客户、客户经理、商户等业务关键要素的全面网格化管理模式，将网格化管理融入业务流程设计中，分类施策为内外客户提供差异化流程和服务。

  1. 差异化赋能，提升客户经理效能

  区别于大多数股份制银行以直销团队为主的获客模式，长沙银行结合自身发展特点，坚持以分支行渠道获客为主。针对分支行客户经理这一最重要的内部客户，我们设计了一整套信用卡客户经理网格化管理体系，将全行客户经理根据业务量、从业年限、业务质量等多要素分层分级，配套业务办理绿色通道、专项政策支持、营销资源等专属权益，导向强者恒强，实现整体效能的最大化。

  2. 差异化流程，提升客户满意度

  依托数字化手段，结合信用卡客群的零售业务综合收入贡献、信用卡业务收入贡献、信用卡业务风险等三个核心指标的分层水平，我们建立了“风险+收益”双维矩阵，并将其细分为十余个子客群;在标准流程的基础上，以客户价值为锚，逐步为高收益等优质客群提供业务办理的精简流程或升级服务，在服务环节的流程设计中强化数据应用，坚持“让数据多跑路，客户少跑路”，逐步提升各个细分客群的用卡体验。

三、“业数”融合，充分发挥数据价值

  充分挖掘数据价值，离不开一支高质量的数据队伍。城商行要积累一定数量的高质量数据人才队伍并不容易。一般来说，外部招聘能够快速积累人才，但是实施存在一定难度，有相关履历的人员往往集中在一线城市的股份制银行和国有大行总行;内部培养则需要持续且完善的培养体系，经历周期较长。此外，数据人员往往自身业务知识较为缺乏，而业务人员往往难以进行较复杂数据的处理，既懂业务又懂技术的专业人才少之又少。

  1. 打造“业数”融合的数据人才梯队

  长沙银行一直旗帜鲜明地提出要培养高素质数据团队，发挥数据决策作用，采用“外部招聘+内部培养”相结合的方式，一方面从股份行总行、头部互联网行业等机构引进了一部分专业人才，另一方面持续推进部门内数据文化建设，在业务团队内部培养数据决策思维，推动数字化转型。目前初步形成以数据团队主要负责战略决策支撑、模型和策略体系管理工作，业务团队自行承接业务管理自定义报表、一次性数据提取和分析等具体工作为核心的数据服务体系。同时，通过数据中心人员内嵌至业务中心交流学习、业务中心周期性开展数据能力培养等方式，实现业务人员和数据人员能力的全面提升，由此不断探索数据价值挖掘能力的最大化。信用卡数据人才梯队建设如图1所示。

图1 信用卡数据人才梯队建设示意

  2. 构建“自助消费”数据应用体系

  在信用卡产品及渠道升级迭代、客户体验持续优化的过程中，外围系统不断增加，逐步呈现出业务越来越复杂、数据源和数据表越处理越多的特点，对数据处理能力提出较高要求。首先，通过信用卡数据集市建设项目，基于卡片、账户、客户、申请、交易等维度建立数据运用的基础。其次，在此基础上重点解决业务人员取数用数门槛较高的问题。然而，多数业务人员没有技术背景，难以单独完成取数、清洗、分析的全流程，面对庞杂数据，很难自主、深入挖掘数据背后的意义。

  长沙银行基于BI工具和大数据智能分析平台，搭建了面向业务人员取数用数的“自助消费”数据应用体系，通过将B I工具与数据分析环境的无缝对接，使业务人员在该平台可自主进行数据分析、自定义标签生成营销名单、自定义报表和数字看板等具体应用，实现更加自主灵活的数据应用，提升数据化营销全流程执行效率。

  当前，信用卡行业迈入专业化、差异化、精细化的高质量发展新阶段，长沙银行将持续聚焦重点难点问题，加强数据和流程能力建设，为客户提供差异化、个性化服务，探索适合自身发展的精细化管理模式，深耕本土，走区域特色的信用卡发展之路。