中国建设银行股份有限公司信息技术管理部广州开发中心 张应丰 郭敏鸿

2009年初至今， 中国建设银行股份有限公司（以下简称“ 建行”） 的自助设备数量持续稳定增长，从3.1万台增加到4.1万台，短短2年时间增加了近30%。设备数量的增加带来了运营效率上的瓶颈： 一方面是如何管理好这么多的自助设备， 如何解决设备运营服务人手不足的问题； 另一方面是如何做好客户服务， 及时解决自助设备使用中产生的客户咨询和差错处理。在传统的自助设备管理模式， 即网点管理自助设备的模式下， 矛盾难以彻底解决。

于是， 建行在自助设备专业化管理方面进行了深入探索， 从业务运营和技术支撑两个方面实施了多种手段的转变， 目前自助业务运营的效率和质量显著提高。

一、自助设备运营管理的瓶颈

自助设备数量的增长，对网点管理设备的模式带来运营的压力，产生管理的瓶颈。

助设备作为替代银行手工作业的自动化设施，在投入金融业服务的初期，曾发挥出巨大的作用，十分有效地分流了网点的现金处理业务，在缓解网点排队问题上发挥了重要作用。受这一优势的吸引，各大银行都不遗余力地加大自助设备的购置力度，以期把自助设备的替代能力无限扩大，力争把更多的业务转移到自助设备上去，节省更多的人员以增强柜台服务，提高金融产品的销售额。但是，建行在实践中发现， 随着自助设备数量的增长， 随之而来的是运营管理压力的加大：ATM的增加，带来网点设备管理工作量的增加， 设备运营效率瓶颈显现， 具体表现在以下几方面。

一是自助设备日常维护工作量增加。据统计，目前建行网点每台ATM的日常加钞、点钞、清机、调拨、扎账等管理工作所需时间约1小时，在每个网点管理1～2台ATM的情况下，管理成本比较小，ATM减轻柜台工作人员工作量的效果比较突出；然而，当每个网点管理3～4台ATM时，由于柜员投入管理的时间增加了，设备替代的效果开始减弱；当每个网点管理5台以上ATM的时候，投入到设备运营管理中的人力物力反而逐步成为网点柜员的负担。

二是客户服务工作量增加。自助设备运营服务质量以良好的客户体验为支撑。目前，良好的客户体验来自两个方面：一是设备开机服务率高，二是客户投诉处理快。网点管理的自助设备数量增加之后，网点管理员用于补充消耗品、修理设备故障等保障设备正常对外服务方面的工作时间直线上升，同时，需要处理的客户咨询、投诉数量也同步增长。当网点管理的自助设备数量达到5台以上的时候，可能出现柜员为了管好自助设备而“疲于奔命”的现象。

三是设备管理员技能有限。柜员在网点的工作是综合性的，自助设备管理仅是其工作的一个内容。由于没有专职的自助设备管理员，而且柜员在银行网点的流动性较大，管理自助设备的柜员操作技能无法得到有效提高，制约了设备运行管理的效率，造成自助设备管理质量难以有效提升。
通过调研，我们认为，传统的网点管理设备的模式难以适应设备数量增长对管理要求的提高，如果不在管理方式方法上取得突破，自助设备将成为网点的负担，导致运营效率、服务质量徘徊不前，甚至倒退。

二、自助设备专业化管理模式

解决自助设备运营管理瓶颈的出路在于实施自助设备专业化管理，把管理职能从网点分离出来，建立一支专业化的队伍来支持银行自助设备的日常管理和客户服务，同时建立一套专业化的IT系统来高效支撑业务的运转。

首先是业务管理模式的转变，变网点管理设备为专业队伍管理设备。建行在试点地区成立了专门的自助设备运营管理团队，整合了设备运行监控、故障处理、加钞清机、客户服务等跨部门职能的人力资源，实施了业务的专业化管理。

其次是在IT系统中开发出专门的功能支撑。针对自助设备专业化管理的特点需求，建行在自助设备运营控管系统中开发部署了设备运维专业化管理、客户服务专业化管理和清机加钞专业化管理三个模块，通过先进的系统支撑专业化的运营。这三个运营管理模块的功能如下。

（1）设备运维专业化管理模块。建行建设投产了全行自助设备集中控管系统，可实时监控4万多台自助设备的运行状态，实现了总行对设备终端的直接管理。运维专业化管理模块构建了对网点管理员、网点负责人、二级分行、一级分行、总行的五级故障处理监管体系，实施行内和维护商的双线实时管理。设备发生故障时，马上在总行建立维护工单。与此同时，维护工单通过短信、邮件派发到行内管理责任人和维护厂商责任工程师，设备的故障处理进入监管流程。维修工作结束，设备恢复对外服务之后，工单自动完结；如果超时未修复，系统将自动提升监管通知级别，自动通知上级调度资源实施处理。运维专业化管理模块实现了对网点设备服务开机率提高的技术支持，有效支撑了各级分行提升设备维护管理工作质量和效率。

（2）客户服务专业化管理模块。该模块实现了全行集中的客户投诉处理流转功能。在传统的管理模式下，客户致电95533咨询投诉自助设备使用问题时，需要由电话银行服务中心将问题转到网点进行处理，网点查复、调阅流水纸带一般需要1～2个工作日，环节多、耗时长，客户满意度很难提高。通过客户服务专业化管理模块，建行逐步建立了电话银行自助设备业务专业座席，座席员接到客户电话之后，不需将问题转交网点，通过客户服务专业化管理模块即可实时查阅自助设备流水，判断客户问题，及时答复客户，将处理时间缩短到5～10分钟。客户服务专业化管理模块实现了快捷高效的客户服务，不仅有效提高了客户的满意度，而且大大减轻了网点处理客户问题的工作量。

（3）现金加钞专业化管理模块。自助设备的加钞涉及现金管理、会计核算、押钞运钞等多个环节，人力、资金成本较大，如何合理设置设备的加钞清机时间、合理投放现金一直是自助设备加钞管理运营的难题。现金加钞专业化管理模块为建行每一台自助设备的现金消耗建立了数学模型，实现了精确预测每台自助设备的钞箱现金何时用完，提前向专业化管理团队下达加钞计划，自动配置每台设备、每个钞箱的加钞金额。现金加钞专业化管理功能的实施，有效减少了自助设备加钞的次数和现金投放量，缩短了现金交易的服务时间。

建行的自助设备专业化管理功能已经在10个分行开始了近一年的试点工作。在试点城市，通过实施全部设备集中管理和离行式设备集中管理两种模式进行了深入的尝试，都取得了满意的效果：自助设备对外服务效率显著提高、网点工作量显著减少，设备台均交易量显著增加，集中管理团队的管理效率明显提升，台均设备运营管理成本明显降低。今后1～2年内，建行的自助设备投放数量将继续增加，经过前一段时间的专业化管理试点的成功实施，还将进一步推进该模式的应用范围，向客户提供更高质量的自助业务服务。