本刊记者 李克

　　随着金融信息化建设的不断推进与深入，国内大部分商业银行逐步实现了数据大集中，由此也形成了IT风险的高度集中。为提高银行业务连续性水平，保障系统安全、可靠、稳定运行，商业银行不断加大信息科技投入，基本形成了以“两地三中心”为主体，涵盖专业支持中心及分行多网点接入的运营格局。

　　如何让“两地三中心”的运维格局真正发挥作用，探索符合我国银行业IT特点的运维管理体系，成为我国商业银行IT运维管理面临的新挑战。在当前金融需求极度旺盛，移动互联、云计算、大数据等新兴技术不断涌现的新形势下，现有的生产运行管理模式已经暴露出诸多弊端，应该从全行战略层面审视，建立从战略到战术，再到执行层面上的一体化管理体系，夯实运维基础，实现安全生产长治久安。

　　商业银行纷纷借鉴ITIL最佳实践框架和ISO 20000国际标准，从人员、流程、技术三个方面入手，探索贴合自身业务需求的一体化运维管理体系。

　　一体化人员管理

　　商业银行信息科技工作包含科技规划、开发、测试、运行等环节，各环节环环相扣，相互促进又相互制约。在一体化建设中，既要理顺IT规划、开发、测试和运行部门的工作关系，又要保障总分行贯穿一体，集中管理、分级负责。目前，业界通行的做法是“一部两中心”的管理架构。

　　IT条线内按照统筹规划、软件开发、生产运行职能设立相互独立的专业部门，形成分工合理、职责明确、相互制衡、报告关系清晰的组织结构。统筹规划部门主要负责中长期科技发展战略规划;制定科技项目建设计划和资源配置计划;构建信息科技制度体系;统筹协调科技条线内各部门工作;指挥重大项目投产和突发事件处置;承担安全管理与质量管控。软件开发部门主要负责全行信息系统应用软件的研发，同时承担应用系统运维的二线支持工作。生产运行部门主要承担全行信息系统安全生产运行职能，实施日常信息系统运行维护和管理，对全行日常生产、应急和灾备实施一体化管理。

　　运维工作具有繁琐、重复、技术性强的典型特征，牵涉面广，风险度高。只有建立起一套权责清晰、分工明确、规制适度、流程顺畅的制度规范，才能把管理者从繁琐的运维事项中解放出来，也使各级技术人员明确工作定位和行动方向，有章可循，有据可依。在建立运行制度体系时，宜遵从整体规划、急用先行的原则，首先建立统一的安全生产管理办法，作为纲领性制度，明确安全生产相关各方的职责分工。以此为基础，逐步构建全行生产运行制度框架体系，全面覆盖日常运行、应急管理和灾备管理，优先制定日常值班、事件、问题、变更、应急、供应商等管理制度，还应建立基础环境、生产网络、系统维护、运行操作、数据安全、生产调度等各专业领域实施细则，形成比较完善的生产运行规章制度体系。

　　一体化流程建设

　　在流程方面，借鉴ITIL、ITSS等IT服务管理方法，从单纯技术运维，向注重为业务经营管理提供高效服务转变，从而建立起主动的、以预防为主的生产运行管理体系，全面提升风险防控水平。质量管理的94/6法则指出：企业各项作业(包含产品开发及制造)所发生的问题，94%是流程造成的，只有6%是人员因素所导致。深入分析流程中有哪些地方需要改善，才能真正找到影响质量的根本原因，并采取有效的解决方案。

　　在流程建设方面，需要重点开展以下工作：一是梳理一体化生产运行现有的各项工作流程，明确岗位和工作职责，重点是要有效衔接跨层级、跨部门、跨领域之间的工作流程，避免制度管理盲点。值得注意的是，银行在引进ISO 20000等国际标准时，切忌简单地“拿来”套用，必须结合本行实际，因地制宜，避免“水土不服”。通过标准流程建设，实现日常每项工作有流程、留痕迹、可审计，生产运行工作真正由经验型逐步向制度化、规范化、标准化转变。

　　二是深化全行纵向运维标准化建设，使生产运行工作有章可循，有据可依。数据上收总行以后，分行的信息科技工作极易被弱化，分行对总中心的工作可能产生依赖思想。实际上，在银行数据大集中的背景下，一旦关键节点出现故障或受到攻击，极可能引发连锁反应，波及全行，造成区域性或全行性异常。因此，数据上收后不能一收了之。不仅要确保总中心的生产安全，更重要的是要保障各分中心、各个节点的安全运行。全行执行统一的运维标准和要求，横向到边，纵向到底，从根本上消除分行运行工作各行其是、各自为政的局面;在规范落地的过程中，要考虑各行的运维能力差异等实际情况，注意操作规范要求和分行运维实际的磨合。一体化技术平台当前国内大型商业银行基本上都实现了全国数据大集中，在信息系统架构上实现了“全国一网、一网打尽”。规模较大的数据中心普遍建设了监控、流程和自动化运维平台。但由于信息系统的软硬件环境涉及的技术平台复杂，厂商众多，系统的I/O瓶颈难以消除，扩展性差。缺少跨越多平台的集成解决方案，数据中心安全生产运行在技术层面受到制约。整合监控、流程、自动化管理功能，打破平台之间的信息孤岛，打造一体化的IT运维综合管理平台迫在眉睫。

　　商业银行需要整合运维资源，统一技术架构，关联系统信息，构建面向总分行各层级的一体化生产运维综合管理平台。构建覆盖全行统一的流程管理子系统，实现人员、技术和流程的有机整合，通过工作流引擎的自动调度实现流程的自动化，方便运维人员使用相关的管理流程进行日常运维，以提升IT服务质量和运维部门的生产力。建设覆盖全行的集中监控管理子系统，建设统一的事件管理中心，汇聚各个系统的故障和事件，进行过滤、转发、自动响应、报警等处理，事件管理中心承上启下，成为连接各系统故障和事件的纽带，完成事件级集成并实现交易级的应用监控。引入自动化工具，运维人员可以通过自动化工具快速有效地实现网络配置管理、应用部署、批量作业集中化调度管理及自动执行等，减轻系统维护的工作量，降低手工操作风险，节约人力成本。FCC