中国信通院云大所金融科技部高级咨询顾问 邸小桐

  近日，中国人民银行等七部门联合印发《推动数字金融高质量发展行动方案》(以下简称《行动方案》)，提出金融机构要“建立数字化转型成效评价体系，完善激励考核机制”，“组织开展金融机构数字化转型评估，对金融机构数据挖掘能力和数字技术应用水平进行评价。探索建立数字金融相关统计标准和制度，指导金融机构开展常态化数据报送，做好统计监测工作，研究将相关统计结果纳入金融机构评价体系”。随着金融业数字化转型进入深水区，构建一套科学精准的数字化转型评价体系，可以支持金融机构精准度量数字化转型深度和广度，洞察业务价值创造效能，激发创新和发展的潜能。

一、政策引领与内部需要共振下的金融机构数字化转型评价

  1.系列政策文件指导金融业数字化转型评价工作

  综合分析《行动方案》和系列政策文件(见表1)中有关数字化转型评价的内容可知，政策层面对数字化转型的评估、评价要求逐渐深入和细化。

表1 政策文件数字化转型评价相关要求分析

  从评价角度来看，金融机构数字化转型的评价要从“成效”的视角关注数字化转型投入的落地效果和经济效益以及生态建设和社会效益，而不局限于数字化能力、数字化水平和数字化转型成熟度。

  从评价内容来看，一方面，金融机构在评价过程中需充分挖掘数据要素的潜力，用数据资产价值赋能业务闭环;另一方面，需评价考察数字技术的研发能力和创新实践，精准把握新技术在萌芽、探索、发展阶段对传统业务和流程的重塑。

  从评价使命来看，数字化转型评价可以协同“五篇大文章”在金融机构的政策落地，与监管政策文件要求保持一致，鼓励建立评价机制，开展常态化评价工作。

  2.金融机构回溯过往、洞悉当下、谋定未来的内部需要

  政策为金融机构数字化转型评价指明了方向，高度契合了金融机构谋求数字化转型新增长曲线的内在诉求。

  一是回顾机构数字化转型的既往历程。科学合理的评价体系可以全面梳理金融机构数字化转型投入的发展现状，横向把握金融机构各条线、各分支机构数字化转型的能力和成效，纵向定位项目级、部门级、组织级的发展态势，依托评价体系考察业务、技术、数据是否协同、均衡发展，定位数字化发展过程中机构的强项和短板，以评促改、以评促建。

  二是洞察行业数字化转型的趋势。数字化转型第三方评价可以综合不同规模、不同类型、不同业务重点的金融机构数字化转型发展状态，明确行业转型热点与发展趋势，做到“审时度势”;明确在同业中的相应位置，更好地审视自身优缺点，做到“知己知彼”;借鉴同业优秀经验，进一步引导机构推进数字化转型工作，做到“兼收并蓄”。

  三是擘画机构数字化转型的未来战略。金融机构在降本增效的过程中，不仅重视传统的成本控制方法，还纷纷转向科技创新，利用大数据、人工智能等前沿技术推动业务模式的转型升级。健全有效的数字化评价工作可以有的放矢地做好重点领域的资源投放，为金融机构制定“十五五”发展规划提供决策支撑。

二、破局与重构，打造基于业务价值的金融业数字化转型评价体系

  金融机构数字化转型从点状加成逐渐转向全局重塑，包含业务战略解析、转型场景设计、企业架构布局、落地保障方案、跟踪评价机制和迭代优化管理等多个方面，这些举措需要最终实现业务目标，达成经营价值，如财务指标改善、业务流程再造;实现管理价值，如客户体验提升、员工积极性提高;革新生态价值，如影响力扩大、合作渠道拓宽等。

  纵览现有适用于金融业的数字化转型相关评价体系，或聚焦于数据管理、云计算、信息技术等专项领域，或侧重“能力”评估而缺少对“成效”的把控，或从战略、组织以及技术出发没有将落脚点聚焦于业务，或隶属于证券业、期货业、公募基金业等细分行业。

  从具体评价实践来看，科技主导的数字化转型注重底座建设的前瞻性，但业务价值体现不足;业务主导的数字化转型能快速提升业务价值，但缺乏整体规划;不同部门分别主导的数字化转型评价成果在全机构范围内的流动存在局限性。

  以往转型实践中暴露出诸多痛点，缺乏一套从金融机构自身发展角度出发，能站在全局视角规划、满足不同条线诉求并实现业务价值创造的评价体系。

三、构建多维立体的评价体系

  首先要明确目标，在满足监管要求的基础上，优化管理能力、数据能力、技术能力，最终赋能业务价值。在框架上明确各能力域、能力项、能力子项的指标定义，以及内外部成效定义;评价范围从项目级、部门级、组织级层层深入，指标难度逐级增加、高度要求逐渐提升;同时考虑评价的时效性，设置基础级、成长级、提升级、突破级、卓越级五大级别度量机构数字化发展的过去态、进行态、将来态，常态化评价体现出能力和成效逐阶段提升。

  经过广泛调研与评价实践，结合金融机构数字化转型现状和痛点，基于业务价值的金融业数字化转型评价，可以从业务、技术、数据、基础设施、组织五大能力切入。

  1.数字化业务及内部管理能力，业务价值提升是数字化转型的重要目标

  一是数字营收创造能力，考察业务数字化创造能力，精准达成业务目标，稳步推进生态建设;二是卓越的客户体验能力，深化客户服务与客户洞察，提升客户满意度与销售效能;三是数字化内部管理能力，关注员工服务、员工洞察能力、合规管理、风险管理、运营管理，支持业务高效稳健运行。

  2.数字化技术应用能力，有效的数字化转型是基于业务的技术能力集成

  一是核心技术应用攻关能力，聚焦供应链稳定、系统架构转型与业务系统研发自研能力，同时考察金融机构核心技术研究和前沿技术的应用能力，增强技术自主性;二是数字金融科技治理能力，从业技融合敏捷转型和安全管理的角度考察从需求提出、开发、测试、部署和发布到运维的全周期管理能力，为数字化转型提供技术支撑。

  3.数据治理体系建设能力，数字化转型依托数据思维和数据行动的应用

  一是数据治理规划能力，评价数据战略规划和数据治理管理体系;二是数据治理落地构建能力，关注数据架构、标准、质量、安全和应用能力。参考国家标准数据管理能力成熟度(DCMM)贯标评估，确保数据准确可靠、流通共享，以数据驱动决策与业务创新，提升金融服务和风险管控质效，形成可用、好用的数据资产。

  4.数字化基础设施建设能力，为金融业务持续运行与资源支撑提供强大保障

  一是数据中心建设能力，从统筹规划、容灾建设、安全防护、智能运维、绿色节能等角度保障业务数据的安全与稳定;二是金融网络建设能力，支撑业务实时高效交互与拓展，如承载能力、泛在互联、安全可信、IPv6管理等;三是算力体系建设能力，如运用云计算、边缘计算、隐私计算等技术为金融业务提供强大、灵活的计算资源。

  5.数字化组织保障与可持续建设能力是整合业、技、数，实现业务创新发展的关键因素

  一是数字化组织架构建设，关注组织架构落地实施和跨领域协作，提升组织敏捷协作性与战略适应性;二是数字化文化和生态建设，构建创新生态，强化外部合作;三是数字化复合型人才培养能力，关注人才的引进、培养和激励，充实人才梯队;四是数字化转型标准体系建设能力，鼓励机构积极参与国家、行业、团体标准的定标和贯标工作。

四、形成精准可靠的评价方法

  基于评价体系开展评价工作，可以分为自评价、预评价、正式评价三大环节。

  自评价基于机构内部的视角，依据评价体系对数字化转型过程中的进展、成效、问题等进行系统梳理，并识别评价涉及的组织、部门、条线，选取抽样或全面评价的形式圈定评价范围。

  预评价借助外部专家力量，结合自评等级，通过人员访谈、材料说明、系统演示等方式对数字化转型工作进行客观、独立的审视，访谈高层洞悉战略视野、访谈中层把控执行力度、访谈基层感知实践痛点，勘查业务流程运转流畅性、系统运行稳定性、数据质量可靠性、团队协作默契度，获取一手鲜活信息，从制度、机制、工具、系统、产品等多角度评价落实情况，了解外部评价标准和要求，在调整和完善材料的同时反哺数字化能力提升，是正式评价的“热身”和“预演”。

  正式评价收集自评价和预评价过程的相关数据和信息，通过定量和定性相结合的方式，从重要性、适用性、优先级等多个方面确认指标权重，科学设定阈值，各指标1～5级对应1～5分，根据达到某级的完成情况设置不同分值，加权计算总分值，确定机构数字化转型的水平和等级。

五、明确清晰可见的评价结果

  1.多条线数字化转型能力与成效综合关联分析

  业务模块的数字化转型评价可以从条线切入，综合分析各条线能力和成效，将有力支持机构制定差异化的转型方案，促进各条线协同发展。

  图1为多条线数字化转型能力与成效分析示例，金融机构在开展六项细分业务的数字化转型评价后，可以得出各细分业务的等级，以此进行交叉分析。如“细分业务1”总体水平在“提升级”以上，数字化能力和成效最为突出，其中，“卓越客户体验能力”达到“卓越级”水平，“社会效益”达到“突破级”，可以将其推选为数字化示范业务。“细分业务3”和“细分业务4”处于“成长级”向“提升级”跃升的发展阶段，可以进一步提升推广、示范的生态效益。“细分业务5”和“细分业务6”整体评价等级较低，需重点关注两项业务的能力提升。“数字化内部管理能力”属于公共支持性能力，在各条线的适用性普遍达到“提升级”。

图1 多条线数字化转型能力与成效分析示例

  2.多领域数字化转型能力与成效精细化对比

  全面评价金融机构在业务、技术、数据、基础设施、组织各领域数字化转型的能力和成效，可以横向对比各领域的优势和短板，精准下钻到部门、团队，实现评价的精细化渗透。

  金融机构在完成五大领域的评价后，可得出多领域数字化转型能力和成效精细化对比结果(如图2所示)，了解其数字化进展情况。整体来看，机构数字化转型的能力和成效具有较高协同作用，其中数据的部分能力达到“突破级”，属于行业领先水平，需要进一步联动发挥内外部效益。基础设施大部分能力位于“提升级”，其成效落在机构少数的“成长级”队列，需要进一步加强网络、算力的投入与应用，从而指导并推动落后等级相关部门的数字化转型。

图2 多领域数字化转型能力和成效精细化对比结果示例

  3.同业数字化转型能力和成效全景对标

  对标同业某一能力域数字化转型的能力和成效，借助与外部专家和评价报告的信息交流，可以帮助机构洞察行业整体态势、发现与优秀实践之间的差距。

  “成效”是依托“能力”沉淀内部效益和输出外部效益，因此机构“能力”水平必将高于“成效”水平。以业务能力域为例，全行业广泛评价和分析后可以形成同业数字化转型能力和成效全景视图(如图3所示)，国有大行在数字化转型方面整体表现优于股份制银行和区域性银行。其中，国有大行A的成效和能力都处于行业领先地位;股份制银行表现较为分化，股份制银行A综合实力为“突破级”，而股份制银行B在成效方面仅仅处于“提升级”;区域性银行整体处于较低级别，区域性银行A为“提升级”，区域性银行B能力为“突破级”，但成效为“成长级”，这表明区域性银行B在数字化转型价值输出和推广方面还有较大的提升空间。

图3 同业数字化转型能力和成效全景视图示例

六、结论与展望

  在基于业务价值的金融业数字化转型评价体系的指导下，高等级机构可以巩固优势、前瞻布局，拓展高端数字化业务;中等级机构可对标先进、补齐短板，聚焦薄弱环节精准投入资源，培育差异化竞争优势;低等级机构可回溯根源、重塑基础，从战略规划重构、技术架构革新、数据治理夯实、组织文化重塑等多维度发力，构建数字化转型的坚实根基。常态化开展评价工作，可为金融业数字化转型注入持续动力，驱动金融机构数字金融行稳致远、创新发展。