北京银行董事会秘书、首席财务官 曹卓

党的二十大报告指出，加快发展数字经济，促进数字经济与实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。中央金融工作会议进一步强调，金融机构要加快数字化转型，提高金融服务便利性和竞争力。中小银行是我国金融体系的重要组成部分,在服务地方经济、支农支小等方面扮演着重要角色，在数字化的时代浪潮中，更需要立足自身资源禀赋，进一步强化系统思维，通过整合资源要素，推动战略、架构、业务、管理及文化全方位变革，积极推进全面数字化经营，并以此构建竞争新优势、重塑发展新动能。

一、深刻把握全面数字化经营的时代趋势

在经济社会加速全方位数字化变革的新时代，商业银行肩负着服务经济高质量发展、助力金融强国建设的重大使命。面对转型升级的现实所需，全面数字化经营成为中小银行需要积极探索的重大课题。

1.全面数字化经营是服务经济高质量发展的现实所需

当前，以人工智能、大数据、区块链等为代表的新一轮科技革命和产业变革正加速演进，数字经济呈爆发式增长态势，已然成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。2023年，我国数字经济规模达53.9万亿元，占GDP比重达42.8%，数字经济增长对GDP增长的贡献率达66.45%。党的二十届三中全会明确提出，要健全因地制宜发展新质生产力体制机制，健全促进实体经济和数字经济深度融合制度。数字经济推动产业数字化与数字产业化协同发展，为新质生产力的发展开辟了新空间，也为中小银行服务经济高质量发展创造了新机遇。

2.全面数字化经营是助力金融强国建设的必由之路

习近平总书记在中央金融工作会议上对建设金融强国、做好金融“五篇大文章”作出重要部署;在省部级主要领导干部推动金融高质量发展专题研讨班开班式上再次强调，加快金融数字化、智能化转型。做好“五篇大文章”是中小银行服务金融强国建设的重要抓手，而数字金融既是重要课题，也是解题方法，能够发挥放大、叠加、倍增作用，有效赋能其他四篇大文章。无论是破解科技金融客户评价难题，还是赋能普惠金融打破提升贷款可得性、降低风险、降低融资成本“不可能三角”，都离不开数字技术的有效支撑。面对金融强国建设的重要使命，中小银行需要全面激活数字金融新引擎，奋力书写金融“五篇大文章”。

3.全面数字化经营是中小银行高质量发展的战略支撑

数字化经营是一场系统性变革，中小银行普遍资源有限，在当前复杂环境下面临更大的竞争压力。若零敲碎打推进数字化转型，难以形成合力，甚至可能造成资源浪费，增加转型难度。因此，对于数字化经营，中小银行更需要加强前瞻性思考、全局性谋划、战略性布局、整体性推进，从关注客户前端交互的局部数字化，向覆盖客户端到端全旅程的全链路数字化转型;从聚焦技术应用的数字化，向贯通技术变革、业务变革、组织变革的全方位数字化转型;从自身经营数字化，向链接客户、合作伙伴的全生态数字化转型。

二、积极探索全面数字化经营的有效路径

北京银行作为中小银行的典型代表，在发展中始终坚守服务地方经济、服务小微企业、服务市民百姓的定位，坚持系统思维和科技引领，聚焦重点领域和关键环节扎实推动数字化转型，并在此基础上探索全面数字化经营的有效路径，全力打造数字银行。

1.强化战略引领，完善“数字京行”顶层设计

2022年以来，北京银行将数字化转型上升为全行核心战略，明确“数字京行”战略布局，牢固树立“一个银行、一体数据、一体平台”的理念，坚持以数字化转型统领发展模式、业务结构、客户结构、营运能力、管理方式“五大转型”。北京银行数字化转型由总行党委统一领导，在总行层面成立金融科技管理委员会、业务架构办公室，在分行层面设立“科技副行长”，自上而下推动数字化转型工作全面推进、层层落实、取得实效。经过三年搭梁立柱、积厚成势，北京银行数字化转型取得积极成效，2025年正式进入全面数字化经营新阶段。

2.打好“三大战役”，助力数字化转型重点突破

一是打好首个“三大战役”，完善基础设施。2023年，北京银行打赢数字化转型首个“三大战役”，建成统一数据底座、统一金融操作系统、统一风控平台，奠定数字化经营的数据和系统基础。统一数据底座坚持湖仓一体、数智融合，打通各部门之间的数据孤岛。统一金融操作系统打通了过去系统不连通、迭代难、敏捷开发慢等数字化转型堵点。该项目荣获中国人民银行2023年度“金融科技发展奖二等奖”。统一风控平台构建新一代自主可控、全行级的对公信贷基础设施，有效提升全面风险管理水平。

二是打好第二个“三大战役”，赋能业务发展。2023年，北京银行启动数字化转型第二个“三大战役”，协同推动“大零售、大运营、大科技”，加速重点业务数字化变革。聚焦“大零售”转型，全面推动零售作战单元优化，推动CPCT2R(customer客户—Product产品—Channel渠道—Team队伍—Technology技术—Riskmanagement风控)一体化经营，推动零售客户数突破3000万户、零售利息净收入占比接近50%;加强“大运营”建设，通过推动柜面数字化处理、业务集约化推广、机具智能化升级，提升整体运营效能，柜面业务无纸化率达到90%;夯实“大科技”基础，提升科技战略、系统布局、开发交付、资源整合、人才培养等“五大能力”。

三是打好第三个“三大战役”，强化内部协同。2025年，顺应全面数字化经营需求，北京银行启动以“大风控、大资管、大协同”为核心的新一轮“三大战役”，提升“总分联动、部门协同、组合金融、综合服务”一体化协同联动能力。通过滚动实施“三大战役”，集中优势力量破解制约全面数字化经营的重点、难点问题，“以点带面”助力数字化经营加速向纵深推进。

3.深化“三大变革”，整体推进数字化经营

一是以打造“人工智能驱动的商业银行”为目标，加速技术变革。北京银行全面启动“allinAI”战略，积极探索大模型应用，自主训练百亿级参数大模型——“京智”，发布京翼大模型服务(MaaS)平台、京骑AI智能体(AIAgent)应用平台、AIB(AIBanking)金融智能应用平台;携手华为率先实现DeepSeek全栈自主可控金融应用，打造AIB小京智能体、“京信妙笔”智能报告等工具，并在信贷、营销、运营、审计等场景落地应用90余个，如可一键生成尽调报告40%的内容，单次撰写时间节省1小时以上，有效减轻了一线员工工作量;与南开大学、百度、火山引擎、中科闻歌等机构共建联合创新实验室，围绕“大模型、大算力、大安全、大数据”四个核心领域，开展人工智能前瞻性技术研发与应用落地工作。

二是以“业、技、数融合”为根本，加速业务变革。在对公业务方面，北京银行完成对公开户流程再造，使开户时间大幅缩短;上线对公水晶球系统，推出“统e融”一站式融资统一申请入口，推进“京行e链通”建设，推动链信类业务投放突破千亿元，累计服务核心企业超1400家，链上企业超2万家。在零售业务方面，打造零售智慧水晶球系统，推动AK项目群建设，打造AI驱动的掌上银行家、智能产品全生命周期管理、深度客户洞察、用户成长权益等体系。在金融市场业务方面，上线AI交易员“京行小金”，打造人机交易洽谈、智能生成标准答复和交易意向确认单等特色功能。在风险管理方面，建设“冒烟指数”预警体系并持续迭代优化，平均预警时间提前至4个月。

三是以提升全要素生产率为导向，加速组织变革。北京银行不断加强跨领域、跨部门、跨职能的横向型、扁平化管理，优化零售条线、科技条线组织架构;根据任务需要灵活组建敏捷团队、工作专班;积极推动内部营商环境改革、试点推动精细化客群经营、专业化铁军队伍、数字化过程管理“三化塑型”，构建运转更加高效、协同更加紧密、员工更加凝聚的组织体系。

4.强化“三大支柱”，确保数字化转型取得积极成效

一是强化科技机制支柱。北京银行以“揭榜挂帅”机制强化组织领导，重大项目部门“一把手”亲自挂帅;以“赛马”机制激发竞争活力，通过中期评估和后评价，形成各项目之间的竞争压力;以“确保交付”机制加强全程管理，持续做好重大项目统筹管理，加速项目审批，协调落实开发资源，敏捷响应业务需求，做好进度检视与督导，实现保质、保量、保交付。将管理机制融入“京征程”一体化科技管理平台中，实现制度流程化、流程系统化、管理可视化。

二是强化人才队伍支柱。北京银行大力培养并引进数字化人才，建立“业务分析师(BusinessAnalyst,BA)—系统分析师(SystemAnalyst,SA)”专岗对接机制，累计举办三期“超级BA训练营”，为业务部门、分行、投资机构培养既精通业务逻辑又擅长技术研发的复合型人才，推动业务侧与技术侧高效对齐。

三是强化企业文化支柱。北京银行优化企业文化体系，在内部积极倡导数字化文化，鼓励员工在内网“萤火社区”平台围绕数字化经营反映实际工作中遇到的问题，并形成问题第一时间收集、分发、解决和反馈闭环，充分发挥企业文化凝心聚力的作用，推动全面数字化经营成为全行员工的思想共识和行动自觉。

三、关于进一步深化全面数字化经营的思考

面对人工智能引发的生产力与生产关系的重大重构，中小银行需要认识到，“变”的是技术创新带来的无限可能，“不变”的是以客户为中心、以价值创造为导向的初心使命，进而通过识变应变、创新求变，不断将全面数字化经营向纵深推进。

1.以理念转变为先导，凝聚广泛思想共识

全面数字化经营中最关键的因素是人。中小银行需要以理念转变为先导，提升员工主动参与数字化转型的积极性。例如，可通过举办培训活动、数据分析大赛、人工智能应用大赛等方式，提升员工数字化意识和素养，引导员工将数字化作为解决问题的第一选项，帮助员工熟练掌握各类数字化工具，推动员工在数字化带来的组织变革中加快自我能力迭代升级，进而激发整个组织的活力。

2.以客户为中心，打造极致客户体验

全面数字化经营是以客户为中心的数字化经营。中小银行需要将提升客户和员工体验作为工作的出发点和落脚点，通过提升客户体验增强市场竞争力，通过提升员工体验激发内部活力。例如，运用数字化手段推动端到端的客户旅程优化，快速响应需求、深入分析消费行为、提升客户满意度;同时，倾听一线员工声音，完善内部沟通机制，鼓励员工反馈用户体验、提出意见和建议，凝聚形成全行数字化经营合力。

3.以价值创造为导向，赋能业务高质量发展

全面数字化经营是以价值创造为导向的数字化经营。中小银行需要积极发挥深耕区域的优势，借助数字化手段强化对产业、客户的深度洞察和产品敏捷研发，加强与政府部门、协会、园区、平台企业的高效对接，围绕当地特色产业、特色客群和特色场景打造综合化、专属化的金融服务，积极担当区域商业生态的链接者、产业发展的推动者，打通业务“增量—增收—增效—增值”的价值创造链条。

4.以数据挖掘为基础，激活数据资产价值

全面数字化经营是以数据挖掘为基础的数字化经营。中小银行数据基础普遍较为薄弱，需要不断建立健全数据治理体系，积极开展数据治理行动，打通数据壁垒，融通数据要素，深挖数据价值，推进业务数据化和数据业务化，建立“借数洞察、用数说话、以数决策”的工作模式，推动经营管理从经验驱动型向数据驱动型升级。

5.以科技创新为支撑，筑牢坚实技术底座

全面数字化经营是以科技创新为支撑的数字化经营。面对日新月异的科技创新潮流，中小银行需要紧跟技术变革趋势，加强前沿技术前瞻研究、创新应用，在核心系统、风控模型等重点领域加强自主研发;面对科技资源有限的局面，需要深化与同业、互联网企业、金融科技公司的合作，快速采用先进的技术和解决方案，降低技术研发成本。

6.以人工智能为动力，加速全方位AI驱动

全面数字化经营是以人工智能为动力的数字化经营。AI带来生产力的巨大变革、技术成本大幅下降带来的“AI平权”让中小银行在建设智能银行的赛道上与大型银行站在了同一起跑线上。中小银行需要因地制宜、兼容并蓄，积极探索DeepSeek、豆包、Kimi等大模型应用的方法论和场景，探索构建“人+机器”协同办公模式、“超自动化”业务处理模式、“数字员工”服务模式、“模型辅助”增效研发模式，积极探索人工智能时代未来金融的新形态。