随着现代商业银行业务的发展，信息技术在金融领域应用的不断深化，软件研发已成为金融机构业务发展与创新的重要手段和提高金融业核心竞争力的重要因素。商业银行为了更好地支持自身业务发展，快速响应迅猛增长的业务需求，同时节约信息技术建设和运维成本、提高管理和服务效率，在不断加强自身技术队伍建设的同时，需要采用各类外包方式扩大产能、引入外部技术和力量。

　　中国银行软件中心(以下简称“软件中心”)为补充自身人力资源的不足，提高产品研发能力，近些年引入外部研发资源参与开发、测试工作，实行了以“我”为主的人力外包方式(Staffing)。通过多年的实践，既保障了自有队伍专注于创新研发、业务分析、架构设计工作，又确保了大量业务需求的按期投产上线，极大地提高了整体交付能力;同时，多年的探索与实践，也在外部研发资源的管理方面积累了一定的管理经验。

　　一、外包管理实践

　　外包人员规模的快速增长，对人员的有效使用和管理都带来了很大的挑战，软件中心从制度建设、商务管理、任务管理、人员管理、信息安全管理、平台工具建设等方面，积极探索，不断改进，逐步完善，基本形成一套完整的人员外包管理体系。

　　1.制度建设

　　软件中心以监管部门有关信息科技外包等监管文件为基本要求，以与服务商签订的合同为依据，建立了外购技术资源管理办法。为加强对人员的管理，建立了外包人员的评价管理办法、职级管理办法以及进场和离场指引、面试指南等。同时，为保证产品质量，还建立了外部技术资源质量问题问责处理细则。通过在实践中不断优化和完善这些制度，实现管理有依、管理有度。

　　2.人员管理

　　软件中心作为外包人员的使用方(以下简称“甲方”)和作为外包人员直接雇主的服务厂商(以下简称“乙方”)，对人员的管理都负有责任。乙方更多关注人员的职业发展规划、薪酬岗位定级、员工人文关怀等，而甲方则更多关注人员的选用合规性、在场工作的质量和效率，同时，双方还共同关注人员的技能成长和在岗稳定性。此外，团队合作意识和绩效激励有效性，也是甲乙双方基于共同的利益，需不断加强管理和促进提升。

　　在软件中心内部，由两个管理部门分别统筹负责外包人员的出入场管理和场内使用管理。在入场管理方面，建立了完善的选聘面试和入场登记办理流程，确保需求信息的公开透明、人员基本资质统一把关、优秀资源优先录用;场内管理方面，管理部门负责组织各用人部门合理使用、有序管理外包人员，统筹场内工作管理，措施包括：任务分配、质量监督、安全规范、预算控制、工作纪律、绩效评价等;在离场管理方面，一是提前对接其他任务需求，通过转场方式降低引入成本、减少人员波动。二是快速驱动离场操作，降低安全风险和对场地设备资源的占用，同时，将外员工作信息及评价信息进行记录，丰富外包人员信息资源库。在管理过程中相关管理部门采用定期检查和不定期抽查的监控手段，做到管理有效，运行可控。

　　由于项目的周期性，软件中心用人需求也存在一定波动性，如图1所示。对于一般不会减少的资源需求，采用了外包人员固定周期服务方式。

　　所谓固定周期服务方式，就是选择优秀的在场服务外包人员，与服务商签订固定期限服务协议，要求服务商确保这些优秀员工的稳定在场服务。同时，充分利用项目实施的迭代特点及维护任务的突发性，灵活安排优秀外包人员的工作，确保这部分人员工作饱和、不空置、不离场。

　　加强对外包人员的动态管理，有利于激发员工的工作热情、提高绩效。中心建立了在场服务人员的职级调整机制，包括晋级、降级、列入黑名单等，大大提高了外包人员服务积极性、主动性和稳定性。

　　3.供应商管理

　　软件中心对供应商的管理主要采用沟通管理、评价管理的方式。软件中心与供应商分别建立对等的沟通组织架构，形成了多层级定期沟通机制，比如每季度召开高层管理人员参与的沟通例会，按月召开日常管理例会。日常工作中针对发现的问题不定期约谈供应商，提高服务约束力，达到及时有效解决问题的作用。在供应商评价管理方面，软件中心每年度对服务供应商进行满意度评价，评价项覆盖服务支持、人员表现、商务配合等多个维度，对需求响应率、面试通过率进行量化计分，对人员异常离场率、违规违纪情况建立罚则，并将定性评价和定量评价相结合，设立扣分指标，全方位对供应商在软件中心的服务情况进行打分。之后的评价结果也会运用到供应商入围，起到有效的激励与约束作用。

　　4.交付质量管理

　　在任务分配方面，软件中心由具备丰富经验的项目经理(由甲方自有人员担任)将任务逐级进行分解，将合适粒度的任务包通过电子化工作平台派发给外包人员，并对其交付的工作进行及时确认。软件中心通过多种手段提高外购服务人员交付质量，包括：场外培训和场内培训结合，强化开发、测试规范的培训;建立全面的质量问题问责机制，区别一般质量问题和重大质量问题，责任到人;针对出现质量问题的个人和供应商除直接的惩罚外，与个人绩效和供应商评价挂钩;定期对比分析自有人员与外部人员质量指标，对异常情况进行及时处理。

　　5.信息安全管理

　　对于银行来讲，信息安全的重要性不言而喻，而这个领域最难管理的地方就在于对人员的管理，面对大量的介入内部开发环境的外包人员来说，技术层面上的严格防控、管理制度上的细致规定、实施执行过程中的监督审核，都是必不可少的管理手段。具体措施包括：对外援全面使用瘦客户机，通过虚拟桌面技术和网络准入系统管控技术，为外包人员提供安全统一的桌面接入，从而杜绝了非法设备、非法工具软件及病毒的侵扰;严格控制外员对网络、工作平台及工作文档的访问权限，严格按照产品安全分级策略对外员分配工作任务，确保外员无法接触到授权以外的信息资产;通过对无线设备及U盘等存储介质的管控，最大限度地防止信息的泄露。以上措施，整体上有效保障了外包人员使用过程中的信息安全管控水平。

　　6.平台工具建设

　　近年来，软件中心外包人员的使用呈现出项目任务多、外员人数多、职级序列多、出入场频繁等特点，同时面对管理维度需不断拓展、运营监控需及时准确的要求，软件中心内部自主开发建立了一套较为完整的系统平台，用以支撑外包人员从引入到验收结算的整个业务流程。平台包括人员信息管理系统、工时登记系统、报表分析系统等配套信息化工具，实现了无纸化的面试选聘活动，以及各种审批流程的电子化，尤其对数量庞大的工时数据及结算数据，大大提高了统计的时效性和准确性，提高了外包人力的管理效率，降低了成本。

　　7.不断提高外包管理成熟度

　　在引入人员外包模式以后，为持续提高外包管理水平，经过广泛考察和调研，软件中心引进了国内研发的外包管理成熟度模型(如图2所示)，以及针对该模型定义的等级评估方法，这有助于及时发现并降低风险，提高外包整体管控能力。

　　针对外包管理能力提升的优先级次序，该模型设计了6个成熟度等级(试验级、基础级、组织管理级、标准级、优化级、全球战略级)和17个管理域。软件中心前期经过与模型进行差异对比，目前已进入改进实施阶段。完成后，将在外包策略、组织、制度流程、风险、绩效、平台六个维度实现外包管理成熟度的全面提升。

　　二、外包管理成果和心得

　　人员外包的方式使软件中心可以充分利用外包公司的专业化和人员优势解决阶段性的开发产能问题，同时又可以保障自身的知识产权，控制产品质量标准和要求。从量化指标上看，软件中心产品投产后发现缺陷数由2014年的千功能点数0.15，降低至2015年的0.098，在2016年进一步降低至0.087。近年来，软件中心以人力资源外包的形式引入并使用外部研发资源协同开展软件开发和测试工作，产能和需求的矛盾得到有效缓解，自有研发能力得以有效聚焦在银行关键业务上;与此同时，也促使软件中心在外包管理方面不断自我提升，既积累了实践经验，又健全了管理体系，这对于银行IT队伍在确保自主可控和产品质量的前提下，提供了更大的产能弹性空间，对于纷繁复杂的任务需求，提供了更灵活的部署实施策略。

　　企业在选择外包方式上要适应业态环境和本企业的要求，从所处行业特点、企业特点的适合度考虑，还可以从供需双方的外包管理成熟度的匹配度考虑。外包工作的精细化管理对发包方和承包方都有利，需要双方共同参与和投入。双方应基于战略，寻求价值合作，构建共同成长的良好环境。