中国农业银行科技与产品管理局高级专家刘刚

  党的二十大指出高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务, 并强调要坚持将发展经济的着力点放在实体经济上。农业银行持续将金融活水精准引向实体经济重点领域和薄弱环节，为服务高质量发展提供了有力的金融支持。在加强金融服务实体经济的背景下，如何提升“总行搭台、分行唱戏”的联动机制效果，激发新动能，以科技力量赋能高质量发展，是银行科技从业者需要关注的重要课题。

  作为科技管理的“指挥棒”、战略层层落地的“立足点”，科学合理、符合自身实践的科技考评管理体系能有效助推科技条线上下“一盘棋”，提升总分联动质效。近年来，农业银行科技与产品管理局着力探索优化科技条线绩效考评管理体系，不断深入实践，以考评促管理能力提升，取得了一定的工作成效。总行科技部门发挥顶层设计优势，搭建框架平台，引导分行把握战略导向，快速对标对表工作要求;各分行科技部门发挥贴近客户

  市场、工作一线的优势，在总行统一管理框架下，用好总行平台工具，强化落地应用，夯实安全基础，提升价值创造能力，推动分行业务快速发展。

  一、科技总分联动面临的挑战

  加快推进高质量发展的要求以及更加错综复杂的内外部严峻形势，为总分行科技部门的联动及高效协同带来了新的挑战。

  一是一体化生产运维和网络安全体系急需健全。随着新技术栈的不断发展，分行应用系统和基础资源数量日渐攀升。在生产运维方面，传统的运维方式逐渐不可持续，急需建立总分一体化的生产运维体系;在网络安全方面，漏洞治理能力、运营监控分析能力、安全运营能力需进一步强化，急需健全一体化、立体化、纵深防御的网络安全体系。

  二是总分行创新协同度有待提升。随着近年来数字化转型的纵深推进，银行信息化需求愈加旺盛，各类业务及经营管理系统建设中总分协同效率不高、联动不够等问题凸显，在高效满足基层及客户多样化需求方面仍存在不足，总行统一推广的产品和系统不能完全解决基层一线痛点，总行“条条”管理的系统设计与支行“块块” 经营的使用需求存在错位。

  三是分行科技部门职能转型亟待深化。随着技术变革的加速演进，以及业技数融合的不断深化，分行科技部门的职能定位亟待进一步调整及优化，以更好地顺应变化趋势，提升科技价值创造能力。

  二、创新构建总分科技考评管理工作体系

  为更好地实现全行科技条线“一盘棋”，农业银行借鉴目标与关键成果法(Objective & Key Results， OKR)模型理念优化科技考评管理体系，确保总分行管理思路有效衔接、目标方向上下对齐;同时，着力创新考评流程机制，强化公平、公正、公开、透明，有效提升科技管理质效。

  1. 构建科学合理的考评模型，完善顶层设计

  一方面借鉴先进的管理理念。OKR 是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。在实践中， 农业银行借鉴OKR 管理理念构建了科技考评体系，并将其贯穿至考评管理全流程。一是强调目标导向，上下对齐目标，从而解决总行和分行方向不一致的问题;二是强调聚焦重点，将关注点集中在战略意图及重点工作的达成上，并赋予更高权重;三是强调公开透明，强调明细和结果及时公开，便于加强过程监测，发现偏差及时改进;四是强调贡献可衡量，指标的设计要定量、客观，能够精确体现对战略目标的促进作用。

  另一方面构建科学合理的总分科技考评指标模型。农业银行从指标内容、指标体系、指标设计三个方面着手，设计了符合自身实践的科技考评指标模型。

  一是指标内容“三聚焦”：聚焦重点工作，围绕全行层面的战略导向及工作要求，形成总行科技与产品管理局OKR 任务，并将其进行传导、分解，体现为分行的考评指标;聚焦核心职责，给予分行生产运行、网络安全相关指标更高的权重，强调分行核心职责是保安全生产;聚焦转型方向，引导分行按照“一级分行加强、二级分行转型、支行优化调整”的转型思路推进科技职能转型。

  二是指标体系“两分类”：包括目标类和过程类两大类指标，其中，目标类指标衡量“全年数据较目标值完成情况”，引导分行纵向对标总行管理要求;过程类指标衡量“管理过程中较管理原则及要求的偏差情况”， 定期评估战略要求落实情况，帮助分行横向对比各分行科技管理水平。

  三是指标设计“量化、客观”：强调量化，使用简单明了的“数据+ 公式”方式阐述规则，让分行实现在同一度量衡下的可评、可比;强调客观，实施“无报表不考核”，使考核结果依据业务流程中产生的数据得出，

  提供可查询的报表，公开评价过程及明细，并逐步降低管理人员的主观打分指标权重，3 年间每年压降50%。

  2. 建立层层升级的申诉机制，强化公平公正

  农业银行以“公平、公正、划分阶段、不断升级” 为原则，构建了申诉、协调、仲裁三阶段的分行申诉机制，支持分行对结果提出申诉意见。层层升级的机制设计、全行可见的申诉结果，有效提升了公正性，实现“经得住分行询问”。

  3. 推进全流程线上化建设，实现公开透明

  在推进考评管理线上化、数字化的过程中，商业银行仍面临一些挑战，如系统间的数据割裂、数据缺失、数据口径不一致等。近两年，农业银行通过“四步” 持续推进科技考评线上化建设(如图1 所示)，实现指标数字化、流程自动化、披露实时化，有效提升了科技考评管理质效。

  第一步：自动采集数据。依托行内大数据平台， 将各科技管理系统原始数据接入数据集市，解决数据割裂的问题。

  第二步：构建规则模型。将指标按一级、二级、三级、参数的四级模型结构进行量化拆分。

  第三步：自助计算分数。考评系统在接收数据集市传输的各项数据后，调用可配置规则，实现分数计算。

  第四步：实时披露数据。在各科技管理系统生成原始数据后的T+2 日，分行即可在考评系统查看得分情况， 实现“自动评分、按日更新”。分行每日可实时查看“打分”结果和明细、每日变化及

  “他行”情况等。

图1 农业银行科技考评全流程线上化架构示意

  三、科技总分联动助推保安全促发展取得新成效

  通过考评理念、机制、流程、举措的创新，农业银行进一步夯实了总分协同的基础，提升了分行在生产运行、网络安全、研发创新、合规管理等领域的科技管理精细化程度，取得了阶段性工作成效。

  1. 安全基础持续加固

  生产运行领域，分行在总行框架下强化“生产运行、业务连续性、事件、变更、应急、问题”等管理，推动全行运维管理实现标准化、统一化;实现分行网点IT 异常监控的全覆盖，使基于总行统一推广平台的分行应用监控覆盖率达93%，大幅增强了IT 监控能力。网络安全领域，各分行按照要求每季度执行漏洞扫描，已实现漏洞数量同比下降90%，连续七个季度基础架构层漏洞扫描服务域、通道域实现100% 全治理，基础软硬件漏洞压降和治理已达行业领先水平。

  2. 创新质效大幅提升

  农业银行通过引导分行持续优化研发流程，向形成标准统一、流程贯通、工具齐全的总分一体化研发和服务体系迈出坚实一步。一是推进分行DevOps 流水线试点，有效提升分行研发标准化、自动化能力;二是引导分行全面推广自动化工具，实现代码版本管理工具、合规检查工具增量项目100% 纳管;三是持续推动流程优化，使多级联动创新支持平台覆盖至全部二级分行，大幅提升了总行和一级分行受理基层一线创新需求的响应效率，解决了基层行“找人难、响应慢”的问题。

  3. 合规改革成效显著

  各分行按照总行合规体系改革“问题导向、对标监管、以查促改”的方针，对照监管部门的最高标准，落实总行量化考评要求，对标对表摸排条线薄弱环节， 有效筑牢“监督检查”阵地，自查认定总体比率达94.23%，发现问题同比下降61.3%;建立总分联动治理Top 级整改机制，使用技控手段推动问题治理，控增量、清存量，使各领域同质化的问题大幅减少或直接清零，总分一体化合规工作再上新台阶。

  四、持续推进考评管理策略转型

  2023 年，农业银行将持续推进考评管理数字化转型， 进一步汇集科技管理数据，提高数据分析挖掘能力，发挥数据和技术的双轮驱动优势，让管理策略从“考评数据分析”向“考评辅助决策”进一步延伸;从定制化角度迭代优化考评系统，为分行科技部门提供自助式的指标配置及多维分析方案以及全面的管理决策参考，便于分行依据过程监测，提升对标对表总行管理的“敏捷度”， 及时识别分行之间的差距，并进行针对性改进;以更有效的考评“指挥棒”，继续舞好总行的“管理龙头”， 带动总分行高质效联动起来，引导分行在总行统一框架下实现整体性、系统性协调发展，为赋能业务发展提供强有力的科技支撑。